Mattias Axelson [00:00:03]: Allting som vi idag ser som delar utav vår vardag har någon gång i tiden varit radikala innovationer.
Jenny Elfsberg [00:00:12]: Storbolaget skulle kunna skifta sitt mindset litegrann mot: Vi är inte biltillverkare – vi är problemlösare. Då kan man ju öppna upp för radikal innovation på ett annat sätt.
Gustaf Werner [00:00:27]: Det övergripande målet är att som företag så gäller det att hela tiden vara relevant i den samtid man lever i, men också kunna vara relevant i framtiden.
Daniel Holmberg [00:00:42]: Hej och välkommen till Innovation – en podcast från Sveriges innovationsmyndighet Vinnova. Det finns exempel på banbrytande innovationer som helt förändrat marknader och fått stora framgångsrika företag på fall. När digitalkameran kom blev det början till slutet för filmtillverkaren Kodak. De smarta telefonerna gjorde att Nokias framgångssaga tog ett abrupt slut. Bara för att ta ett par exempel. Många företag är duktiga på att förbättra sådant som de redan kan, men inte alltid lika bra på att utveckla helt nya lösningar för framtiden. Hur kan företag bli bättre på radikal innovation? Om det ska vi prata om idag. Jag heter Daniel Holmberg, och med oss här i studion har vi Mattias Axelson, doktor i företagsekonomi och forskare vid Handelshögskolan i Stockholm. Välkommen!
Mattias Axelson [00:01:29]: Tack så mycket!
Daniel Holmberg [00:01:30]: Du kanske vill berätta lite om dig och din forskning kort.
Mattias Axelson [00:01:35]: Ja, men gärna. Jag och hela mitt yrkesliv har varit i gränsytan mellan akademi och praktik; att både jobba med forskning, mycket tillämpad forskning kopplad till innovation, innovationssamarbeten men också ledarutbildningar på det temat, och även rådgivning till både offentliga och privata organisationer. Så det är väldigt kul tycker jag att få möjligheten att vara i den här gränsytan mellan akademi och praktik, och nyttiggöra forskningen för att lösa riktiga problem.
Daniel Holmberg [00:02:07]: Och radikal innovation kallas ju ibland också för disruptiv eller omvälvande innovation då, till skillnad från inkrementell eller innovation som sker stegvis. Kan du förklara lite vad det här betyder och kan du ge några exempel? Jag tog ett par här i inledningen.
Mattias Axelson [00:02:24]: Absolut. Gärna. Jag tänker, man behöver gå in och titta på olika vad det är för något som bygger upp innovationer. Inte för att bli för akademisk här då, men man brukar prata om en produkt eller en tjänsts struktur/arkitektur och också dess komponenter, de delar som bygger upp den. Då kan man titta på det och se vilken grad av nyhet det är i de två dimensionerna. Är det då lite, det vill säga produkten ser ut ungefär som tidigare och den är lite förbättrad, ta till exempel nästa generations bildäck, så är det typiskt en stegvis eller inkrementell innovation. Det är där de flesta innovationer är. De är egentligen förbättringar. Visst nyhetsvärde men inte mycket. Det måste företag vara duktiga på för annars så finns de inte i det korta perspektivet. Sedan radikal innovation är som du sa. Det är sådant som är omvälvande, som förändrar spelplanen på en marknad. Det är ofta det som vi associerar med radikal innovation, till exempel iPhonen när den introducerades. Det var en tydlig värld före och en värld efter. Den är då ny i både hur den är uppbyggd och också i hur den är strukturerad, och den är väldigt komplex då för den är inte bara produkten i sig utan det är hela systemet runt omkring den med appar, med tjänster i iCloud. Så allting som integreras runt den. Den är ett helt system, som i sin tur då vrider om förutsättningarna och konkurrensen på marknaden.
Daniel Holmberg [00:04:01]: Finns det några fler bra exempel på det här som du har på lager? [Skratt 00:04:06]
Mattias Axelson [00:04:07]: Ja, men i någon mening så är allting runt omkring oss mer eller mindre radikala innovationer när de först introducerades, med sådana här uppenbara saker som vi tar för givna idag; bilen eller radion när den kom, eller tv:n eller datorn och så vidare. Så allting som vi idag ser som delar utav vår vardag har någon gång i tiden varit radikala innovationer. Men sedan integreras de in, blir en del av vardagen och blir mer föremål för just stegvis innovation istället. Man brukar prata om att i vissa tider så är det dynamiskt och att det är mycket nya saker som introduceras, det är oklart vad som ska karaktärisera den innovation som får mest genomslag. Men sedan så är det något som sätter sig och får en dominerande design som definierar hur vi ska se på en produkt eller en tjänst; vilket värde den skapar, hur den är organiserad, vad den innehåller och så vidare. Då blir mer fokus på att förbättra den och utveckla processerna bakom den, för att då förbättra de ekonomiska marginalerna i produktionen. Så det är liksom ett typiskt skifte under en innovationscykel, som i vissa branscher kan vara ganska kort, [i fråga om? 00:05:32] några år till i andra branscher som är associerade med långa och stora investeringar kanske täcker decennier.
Daniel Holmberg [00:05:40]: Och du har skrivit en bok om nödvändigheten för företag att lyfta blicken utanför boxen. Du menar att det finns en dold potential här. Kan du utveckla det? Vad betyder det?
Mattias Axelson [00:05:53]: Ja, men idén med det här föddes utav att jag nästan snubblade över ett case på försvarsföretaget Saab. Man hade tagit en algoritm för militärt bruk och byggt ett kartföretag som man hade sålt sedan för väldigt mycket pengar. Det tyckte jag var ett väldigt intressant exempel på att du tar en resurs, du omtolkar den, tar in den i ett nytt sammanhang, utvecklar en affärsmodell och skapar otroligt stora värden. Då var min hypotes att det måste finnas väldigt mycket liknande värden som finns där ute i näringslivet, men som vi inte ser som vi inte gör någonting med. Därmed så är det är en förlust för både aktieägare och de som jobbar i företaget och samhället i stort. Kommer vi titta på det i ett större perspektiv så är ju våra stora, etablerade företag otroligt resursrika; massa kompetenta människor, det finns mycket teknologi med mera. I den så finns det ju värden som är dolda, att de inte har ... Det är inte en statisk mening, men att genom att omtolka dem, att se nya möjligheter i dem och börja jobba med dem så kan nya värden växa fram. Om man tittar på evolutionen utav näringslivet över tid så är det ganska mycket så som det gått till, men det är att man har haft resurser som har omtolkats som blivit någonting stort. Klassiskt exempel är ju Ericssons framgångar inom mobiltelefoni till exempel. Det var inte en plan och intention från början att Ericsson skulle tillverka mobiltelefoner, men det blev så för man hade den resursen för den växte fram utav andra skäl. Då är min tes att om vi utvecklar vår förmåga att bli bättre, och mer strukturerat lyfta fram och synliggöra den dolda potentialen, så kan vi skapa mycket fler värden och det tjänar vi alla på.
Daniel Holmberg [00:07:54]: Du menar då att många bolag inte är tillräckligt bra på det här alltså?
Mattias Axelson [00:07:58]: Jag tror att vi fokuserar för mycket på det som är här och nu och det som vi har för händerna, och vi behöver lägga tid och resurser på att se: Vad skulle vi kunna göra mer med det vi har? Om man tittar på ... Många företag är ganska stressade nu över: Vad innebär kraven på hållbar omställning? Vad innebär digitaliseringen, konkurrensen från digitala plattformar och så? Hur ska vi kunna konkurrera i framtiden? Det gäller ju både stora och små företag som känner den här pressen. Då är en tendens att man går över ån efter vatten, att man säger: "Vi måste köpa ett techbolag, vi måste göra investeringar i andra, vi måste gå utanför oss själva." Istället för att kanske börja och titta inåt: Vad har vi som skulle kunna vara värdefullt, som vi skulle kunna utveckla själva eller tillsammans med andra för att skapa nya värden då? Inte minst som jag nämnde så kan det vara en algoritm, det kan vara ett patent. Det kan finnas otroligt stora datamängder som fullständigt exploderar nu med internet och things när det växer fram. All den kunddata vi har ... Med hjälp av AI kan vi se nya mönster. Vi kan kombinera våra resurser med externa aktörer. Mitt favoritexempel som jag brukar lyfta fram i olika sammanhang är hur Coop i Visby bestämde sig för att gå till att sluta kasta mat, och i den processen så uppstod idén om att man skulle samarbeta med ett destilleri på Gotland, att ta gammalt bröd, pasta och ta in det i destillationsprocessen och ta fram och som sedan blev en ny vodka. Så det finns massa saker som vi kan se som skräp som faktiskt kan visa sig vara väldigt värdefullt, om vi bara lägger ett nytt pussel. Det är det som dold potential handlar om, och vi behöver utveckla den förmågan. Jag ser det som att det är som vilken muskel som helst. Om vi bestämmer oss för att söka dold potential och vi börjar jobba med det, så kommer vi utveckla den förmågan och bli bättre på det precis som vi blir bättre varje gång vi går på gymmet och gör vissa övningar och sådär.
Daniel Holmberg [00:10:05]: Ja, och hur går man tillväga praktiskt? Hur ska ett bolag organisera upp det här för att ta vara på potentialen?
Mattias Axelson [00:10:14]: Det beror ju på bolaget, vad bolaget gör, hur stort det är och hur mycket man vill satsa på framtiden förstås. Men ett väldigt enkelt och handfast sätt är att samla en grupp personer, till exempel ledningsgruppen, gärna med några externa som ser med fräscha ögon på företaget, kanske tillsammans med några medarbetare och börja lyfta på stenar: Vad har vi för någonting i vår organisation som skulle kunna vara dold potential, som skulle kunna vara fröna till nya affärer? Jag har kört ett antal sådana workshopar här sedan min bok kom ut, och jag slås hela tiden över hur mycket man hittar. Det är helt otroligt. Alltså på en dag så kan du hitta massa spännande grejer som har väldigt stor affärspotential. Sedan börjar det hårda arbetet. Sedan måste man organisera sig och man behöver kunna använda design thinking, Lean Startup-metodik för att ta fram de som är mest bärkraftiga av idéerna. Men man måste börja mer brett. Säg att om du hittar 10 stycken dold potential och du tror på 10 case, och så kanske ett av dem kan bli väsentlig affär. Men det räcker ju ganska långt om du någon gång emellanåt kan introducera ny innovation som blir väsentlig på det sättet. Så det handlar om att som vanligt: Det är hård och fokuserat arbete som gäller om man ska realisera en innovation. Men det är inga konstigheter. Det går att göra om man vill.
Daniel Holmberg [00:11:49]: Jag tänkte också på det när man pratar om helt nya affärsidéer så är det nog många som tänker på startups som då liksom skapar något helt nytt som förändrar hela marknaden, till exempel Spotify med strömningar, musik, Tesla med elbilar. Är det svårare för stora bolag att skapa något radikalt nytt, alltså de som redan är etablerade?
Mattias Axelson [00:12:12]: Ja, det verkar som att det är svårare generellt sett. Vi förknippar ofta den radikala innovationen med att det kommer från startups. Det är inte någon naturlag som säger det, så att det måste inte vara på det sättet. Emellanåt så kommer det ju riktigt nydanande saker från storföretag också. Jag tror att det man behöver skärskåda sig själv med som stort och etablerat företag är att: Hur balanserar vi mellan de här klassiska motsättningarna mellan att förbättra och förnya? Lägger vi tillräcklig energi med förnyelse? Har vi personer som arbetar med vad som skulle kunna bli innovationer som är mer nyskapande än bara inkrementella förbättringar utav det som vi redan har? Ofta så är svaret att det är nja på det. Man har en [del/idé? 00:13:07] men det är otillräckligt, eller du kanske har en organisation som får jobba väldigt fritt med det men som inte har tillräcklig koppling till industrialiseringsförmågan till exempel, om det är ett industriföretag. Det vill säga du kan formulera ett intressant koncept, du kan göra [i en spännande pilot? 00:13:24] men sedan blir det inte något mer för att du kommer inte in i uppskalningen. Så man måste tänka både att man behöver ha så att säga någon slags startup engine inne i företaget, förmågan att starta upp det nya. Sedan måste man ha förmågan att skala och ta de som är mest lovade, och då verkligen ta till marknaden med full kraft. Då kommer vi till en annan utmaning, och det är tillgången till kapital. Det kan låta paradoxalt. Många storbolag har ju väldigt mycket pengar, kan omsätta 10-tals miljarder och vara väldigt lönsamma. Men det är ackumulering utav kapital som är en central fråga, att verkligen gå in i den frågan: Hur mycket kan vi styra in för att få de här nya innovationerna att lyfta? För att om du är i en startup och du börjar få momentum, så har du i goda tider i alla fall inte svårt att dra in väldigt, väldigt mycket pengar som kan fokusera på att ta det här nya till marknaden. Många storbolag behöver finansiera det här själva, och då är det en trade-off mot att förbättra det som redan är säkra kort, det som kortsiktigt kommer generera pengar genom förbättringar i kärnverksamheten, och också att dela ut förstås till aktieägarna. Så det är den balansen, och då hamnar man i ägarstyrningsfrågor. Man hamnar också i frågeställningar om: Har börsbolag sämre möjligheter att göra det här än till exempel familjeägda? Det finns inga enkla svar där, men man behöver lägga de där korten på bordet och gå igenom dem.
Daniel Holmberg [00:14:58]: Jag tänkte också på det där, och att vi hör ju bara de startupbolagen som lyckas kanske. Det är ju många som då också misslyckas som man aldrig har hört talas om. Så det kanske också är intressant sak att ha med sig.
Mattias Axelson [00:15:15]: Men så är det ju, och de flesta innovationer eller försök till innovationer misslyckas. Det ligger i sakens natur och ofta. Det är ju inte en linjär process. Det påbörjar någonting som leder till någonting annat, och lyckosamma omständigheter gör att det får momentum eller att det stannar av. Man kanske får fart vid en senare tidpunkt. Det finns ju också den här hela frågan om tajming också, att du kan ha den bästa idén, det mest värdefulla någonsin men det blev ingenting. För att du var för tidigt på bollen eller för sent på bollen. Så det är också en skicklighetsdimension tänker jag, att också man bäst kan hantera genom att ha en dialog i en ledningsgrupp eller i ett team som driver innovationerna att: När är tajmingen rätt? Snabbt är inte alltid svaret, utan ibland kan det vara bra att vänta också, vänta på att marknaden ska bli mogen och vara uthållig. Så innovation handlar väldigt mycket om att tänka maraton och inte ... Även om sprintare är ett populärt begrepp som metodik, att vi gör en designsprint till exempel: Fine, det är bra. Det är effektivt sätt att jobba. Man måste samtidigt göra det utifrån insikten om att det handlar om att vara uthållig över tid.
Daniel Holmberg [00:16:25]: Du kanske har svarat lite på det här, men vad är de främsta skälen till att vissa bolag lyckas men inte andra? Alltså finns det några vanliga fallgropar eller vanliga misstag som företag gör?
Mattias Axelson [00:16:38]: Ja, men det gör det. Dels så finns det ju alltid ett element av slump, tillfälligheter och som jag sa tajming. Men en vanlig fallgrop som nästan inte alla, men som blir väldigt lätt att hamna i, är att man tittar på de nya innovationerna och de affärsmodeller som de ska bakas in i, utifrån den existerande affärslogiken. Man använder då med nyckeltal som man använder för att mäta progressen i den etablerade affären och utvärdera det, till exempel kapitalbindning eller andra mått. Man använder det för att utvärdera framgången för den nya, medan det i själva verket kanske behövs helt andra nyckeltal. Det finns forskning som indikerar det att det är större chans att lyckas att skapa något riktigt nytt om du låter det hitta sina egna nyckeltal över tid. Så det är en del utav innovationsprocessen att gå in med frågan: Hur ska vi mäta det här? Är det med de mått som vi använder för kärnan, eller är det andra? Så det är också en viktig del att ha med sig, att bejaka olikheten och inte försöka trycka in det i mallen i det som utmärker organisationen som är inriktad på förbättring. För det ska kärnaffären vara, den är gjord för det och den måste fokusera på det. Men det är ett helt annat game att jobba med förnyelse, och då måste man skapa förutsättningar för det.
Daniel Holmberg [00:18:06]: Har du några exempel på företag som är duktiga på det här, alltså att matcha de här olika sidorna?
Mattias Axelson [00:18:14]: Det är alltid lite vanskligt att recensera vad olika bolag gör, och det finns också alltid det här vad som är bra idag kanske inte är så bra imorgon. Men ett bolag som har lyckats skapa innovationer utanför kärnan och väldigt avancerade sådana, det är ju försvarsföretaget Saab, om vi tittar över decennierna. De har varit väldigt duktiga på det. Jag tror det var Scanias satsningar nu på elektrifiering och digitaliseringen, det återstår att se, men det är väldigt spännande hur de jobbar med riktigt stor förnyelse här. Då kan jag även titta på de satsningar som Volvo Cars gör för att förändra sin struktur för att gå in i elektrifieringen. Bara för att nämna några exempel. Historiskt har Ericsson också varit ett industriföretag som jobbat skickligt med det här. Sedan kan man titta på ... Ibland brukar jag se Ikea [?? 00:19:14] Ikea-sfären också som har gått från område till område, att man utifrån som jag tolkar det i alla fall, en värderingsbas och de principer som bygger upp Ikea har man gått in på och bygger hus, man har bankverksamhet med mera. Så att man kan expandera utifrån olika typer utav grunder. Ibland är det teknologi och ibland är det mer värderingar eller syn på hur man gör affärer som är själva kärnan i det hela. Tittar vi historiskt så är det egentligen på det här sättet. Husqvarna, kanske mitt favoritexempel över tid, förenklat, de har gått från att göra vapen till symaskiner till idag göra elektriska gräsklippare med mera, robotgräsklippare. Så det är en ganska intressant evolution över tiden från ett område till ett annat.
Daniel Holmberg [00:20:02]: Ja, verkligen intressant. [Musik 00:20:03] Och jag har också träffat Jenny Elfsberg som är avdelningschef på innovationsledning på Vinnova, och som också har skrivit en avhandling om de här frågorna. Jenny, du har en bakgrund i industrin och har jobbat bland annat inom Volvokoncernen i många år, och du har skrivit en avhandling om hur tillverkningsföretag kan få radikal innovation att hända. Kan du utifrån din forskning säga något om hur stora tillverkningsföretag kan få radikal innovation att hända i praktiken?
Jenny Elfsberg [00:20:36]: Ja, det kan jag gärna säga. Det som jag tycker är mest intressant i min forskning då, det är ju hur medarbetare och även externa partners och även studenter och så kan komma så otroligt långt genom att bara vara nyfikna och ställa frågor. Hur kan vi göra en stor samhällsfråga eller någon kunds utmaning löst på ett nytt sätt? Så det är någonting som jag tror alla storföretag ... Man kan ju läsa hur många ledarskapsböcker som helst, men till syvende och sist så handlar det ju om medarbetare som är nyfikna och som kan ta sig an, tackla en utmanande fråga där ute, gärna utifrån olika perspektiv. Det är ju därför vi pratar om det här med multidisciplinerade team, och alltså vi vill inte vara konforma. Vi vill öppna upp och bara säga: Vad är det vi ser? Ett exempel som jag har jag tittat på med studenter var: Vi på företaget gav studenterna utmaningen att titta på: Hur kan sopor hanteras bättre? Alltså det segmentet i industrin. Då tittade studenterna på detta, och till slut efter deras utforskande resa så landade de i att de behövde hitta lösningar på hur engångshandskar i vården behöver ha en cirkulär lösning. Så man måste öppna upp väldigt brett, och när man öppnar upp bygger man en väldig massa kunskap om en utmaning, ett problem. Sedan behöver man ju stänga och ta fram någon prototyp som man kan testa, gärna ihop med den man löser problemet åt. Sedan kanske man behöver öppna upp igen och så. Så det tycker jag egentligen är det storbolag och vem som helst som vill komma på något väldigt nytt måste börja med det här nyfikna: What if? Eller hur kan vi?
Daniel Holmberg [00:22:42]: Är det något speciellt som är utmärkande för just stora tillverkningsföretag?
Jenny Elfsberg [00:22:46]: Men jag kan säga det som är utmärkande för stora tillverkningsföretag är dels om vi ska titta på dem med den kritiska linsen. Det här är de sällan bra på, för de har ju oftast i sitt ursprung en fantastisk innovation som har levt över decennier, ibland århundraden, som de har blivit supersuperbra på att vårda. Det tycker jag är så fantastiskt hur man ser hur de inkrementellt kontinuerligt bara bygger vidare och förbättrar och så. Så det är med den negativa linsen. Den här utforskande förmågan är inte en så upptränad muskel. Men det andra, om man tittar på den positiva linsen så är det ju att om man ser sig själv som inte en fordonstillverkare till exempel, utan man ser sig som en problemlösare, då har man ju en väldig massa resurser där inne i sin stora koncern, kanske globalt, som skulle kunna nyttjas för att lösa problem på helt nya sätt. Så det är liksom det som är ... Storbolaget skulle kunna skifta sitt mindset litegrann mot: Vi är inte biltillverkare – vi är problemlösare. Då kan man ju öppna upp för radikal innovation på ett annat sätt.
Daniel Holmberg [00:24:05]: Vi ska höra om ett annat exempel här på ett stort etablerat företag som arbetat med att stärka sin förmåga till radikal innovation. Anna-Maria Stawreberg har för vår räkning träffat Gustaf Werner, innovationsdirektör på Skanska. [Musik 00:24:19]
Anna-Maria Stawreberg [00:24:20]: Du är chef för Skanskas globala satsning på innovation. Vad vill Skanska uppnå då med den funktion som du leder? Vad är det övergripande målet?
Gustaf Werner [00:24:30]: Det övergripande målet är att som företag så gäller det att hela tiden vara relevant i den samtid man lever i, men också kunna vara relevant i framtiden. Skanska har ju funnits i över 135 år, så det är klart att vi har ju utvärderat konstant vad vi håller på med. Har vi funnits så länge så har vi varit relativt lyckosamma, och vi har ju ambitionen att vara lyckosamma minst i 135 år till. Så hur gör man då det? Jo, det behöver vi då identifiera: Vad är det som kommer vara de smarta lösningarna för framtiden? Då måste ju vi redan börja titta på här idag. Så mycket av arbetet utgår ifrån det vi kallar för scenarioplanering. Det vill säga vi tittar 10, 15 år framåt i tiden: Såhär kan världen se ut då. Det kan vara det scenariot, det scenariot eller det scenariot. Och så går vi tillbaks och tittar på: Hur står vi idag i relation till de här scenariorna? Utifrån det så får vi fram en road map eller en portfölj utav områden som vi tycker: Men de här är relevanta och de här är intressanta för oss att utvecklas inom. Så det är egentligen kondenserat hur vi arbetar strukturerat. Sedan måste vi jobba också med det som är på kort tid, det vill säga: Hur kan vi förbättra vår effektivitet? Hur kan vi öka vår kundnöjdhet? Och hur kan vi göra bättre affärer, och samtidigt det som är övergripande jobba med våra utmaningar och målsättningar vi har kring klimat?
Anna-Maria Stawreberg [00:26:01]: Kan du berätta om något eller om några av era innovationsprojekt som handlar om just det här att utveckla helt nya lösningar?
Gustaf Werner [00:26:09]: Om jag kan ta ett exempel som vi började med i början på 90-talet, det var att utveckla ett koncept för bostäder till människor som inte har fullt så mycket pengar. Vi kallar det för [forber housing? 00:26:21]. Då började vi titta på det konceptet och bygga mycket smartare och mycket mer enkelt, men mer industrialiserat. Det där utvecklade vi tillsammans sedan i slutet på 90-talet tillsammans med Ikea, och det konceptet heter ju idag BoKlok. BoKlok är ju ett koncept som vi sedan har implementerat som var väldigt, väldigt framgångsrikt: köpa mark, bygga industrialiserade och smarta bostäder, som i grunden var tänkt att det var en ensamstående med två barn som med sin ekonomi skulle kunna klara av det här.
Anna-Maria Stawreberg [00:26:52]: Och om vi tittar lite mer i nutid så vet jag att i augusti 2018 så invigdes det här forskningsprojektet Electric Site, som också är ett samarbete.
Gustaf Werner [00:27:03]: Och i det här fallet så var det Electric Site, så började vi tillsammans med Volvo titta på: Hur skulle vi kunna arbeta mycket mer effektivt i våran täktverksamhet? Det vill säga bergmaterial där man spränger och krossar berg. Det är ju väldigt mycket maskinintensivt, mycket logistik, tungt material. Tittar vi på marknaden i Sverige så är det 100 miljoner ton. Det är ju enormt vad det är. Så flytta de här massorna. Så tillsammans med Volvo så började vi att titta på: Hur skulle vi kunna göra det hållbart? Hur skulle vi kunna göra det effektivt? Och hur skulle vi kunna göra det säkert? Vi började faktiskt redan 2014, 2015 och pratade tillsammans i den här frågan, dels: Hur ser vårt partnerskap ut? Och dels: Vad är det vi vill uppnå i just det här specifika projektet? Sedan så började vi tillsammans bygga en lösning, och den lösningen hade vi då som du säger ett fullskaletest i en utav våra anläggningar i Göteborg under 2018, där vi körde helt autonoma förarlösa, elektrifierade dumprar som gick på arbetsplatsen, och till det då en elektrifierad grävmaskin, en elektrifierad cross och också en hybridhjullastare. Allt det här renderade i att vi nådde verkligen våra mål. Vi kunde reducera CO2-halten med 98 procent. Det är liksom helt fantastiskt.
Anna-Maria Stawreberg [00:28:32]: För min nästa fråga är hur ni gör då för att skapa trygghet i det här utforskande arbetssättet, för som bolag behöver man ständigt ändå leverera bra ekonomiska resultat.
Gustaf Werner [00:28:44]: Absolut. Ett sätt att göra är just att vi har en organisation eller en struktur för att jobba med innovation, så att inte innovation sker fullständigt ohanterbart eller ostyrsligt. Det tror jag är en viktig faktor. Vi har i mitt nätverk ... Så vi består utav 12 stycken affärsenheter runt om i världen, och alla de här affärsenheterna har en innovationsdirektör. De ingår i mitt nätverk för att: Hur jobbar vi tillsammans för att skapa struktur, men också kultur för att generera innovationer för framtiden? Så det är en viktig faktor. Sedan har vi faktiskt generellt i vår ledarprofil som det heter, faktiskt ett innovationsperspektiv med. Vi vill att varje medarbetare och varje ledare ska tänka innovativt, tänka för: Hur kan jag göra saker och ting bättre? Det handlar om ständig förbättring, det handlar om innovativa lösningar och det handlar också om hur vi ska lösa vår klimatpåverkan.
Anna-Maria Stawreberg [00:29:48]: Där i ligger också att man måste våga misslyckas. Det måste finnas utrymme för misslyckanden också.
Gustaf Werner [00:29:55]: Ja, och det gäller att vi ska lära oss utav våra misstag. Jag vet att det var någon utav mina kollegor som sa att: "Vi ska sluta säga fail. Vi ska säga fall." För fall kan man faktiskt lyftas upp ifrån, och det tycker jag är ett väldigt bra ledarskapsperspektiv att ta med sig. [Musik 00:30:09]
Daniel Holmberg [00:30:15]: Vilka funderingar har du efter att lyssnat på Gustaf Werner här? Var det något speciellt du fastnade för?
Mattias Axelson [00:30:21]: Det är flera jätteintressanta saker som Gustaf tar upp tycker jag. Kul att han tar upp Ikea och BoKlok. Just dels för att det visar på hur just värderingar kan kopplas ihop med industriell förmåga. Det Ikea står för kan få en hävstång tillsammans med Skanskas förmåga att göra saker. För det leder till reflektionen att: Ska du göra någonting nytt så är det ofta tillsammans med andra på ett eller annat sätt som behövs. Det är att våga se att vi ska komplettera våra styrkor med andra styrkor. Där i ligger mycket magin för om vi ska få till innovationer som ligger en bit utanför det vi gör idag. Sedan så tangerar han ju också i sina ... att han pratar ju och kommer in på CO2-frågan på lite olika sätt. Jag tror att byggsektorn tillhör ju de sektorer som har störst negativ påverkan, som släpper ut mest koldioxidekvivalenter och därmed har en stor negativ påverkan på klimatet. Det här är en global fråga naturligtvis, men att Skanska är ambitiöst i de här frågorna. Det han tangerar på med referensen till Volvo är ju återigen det här med betydelsen med ekosystem, och den kanske inte är så explicit då men som är förlängningen på det här. Det är ju behovet av cirkulära affärsmodeller i hela byggsektorn för att minska utsläppen, att återvända material och så vidare. Så det är ju väldigt intressant tycker jag att lyssna på honom, och sedan så är han på slutet inne på också betydelsen här utav hur vi organiserar ledarskapet. Han pekar på kulturen, och han nämner ju också det här med betydelsen av att vi mäter innovation även för de som är ansvariga i linjeorganisationerna. Det där kan man se både på ett positivt och negativt sätt. Det vill säga att det är väldigt nära till hands, inte av ovilja men på grund utav andra prioriteringar att som ledare för en befintlig linjeorganisation, att inte vara så intresserad av innovation. Det vill säga att man omedvetet kanske nedprioriterar det. Därför är det viktigt att hitta nyckeltal för det. Jag tror det blir ännu starkare då om man kan koppla de nyckeltalen också till innovationer som har en hållbarhetskomponent i sig, så att man verkligen som en del utav det man förväntas leverera som chef, oavsett [vad? 00:32:59] man är i ett företag, åtminstone inte ska ställa sig i vägen för nya innovationer. Utan att åtminstone vara öppen för dem och främja det som man kan. Med det sagt så kan man inte förvänta sig att den som har som primär uppgift att jobba med en befintlig kärnaffär, också ska lägga mycket tid och energi på innovation. För att det kan bli en suboptimering i sig själv. Men just det att inte stå i vägen, och det tror jag ligger i förlängningen utav det han säger. Så det är väldigt intressant.
Daniel Holmberg [00:33:31]: Ja, alltså du är inne lite på det här kanske. Men alltså för innovation kan ju också misslyckas som vi pratade om. Kan det inte också då vara farligt om man satsar väldigt stort på att göra något helt nytt? Om det blir ett misslyckande så kan ju det få ett helt företag på fall.
Mattias Axelson [00:33:47]: Ja, men så är det ju. Så det är ju inte klokt om du är i en företagsledning att lägga alla ägg i en korg, eller bara ha ett ägg i och så vidare. Vad man nu ska ha för metafor. Utan det gäller att ha portföljtänkande och ha en bredd av olika initiativ med olika grad utav radikalitet, och olika långt utifrån kärnverksamheten. Man brukar ju prata om den här första, andra och tredje horisonten. Den första horisonten är ju de här stegvisa innovationerna, förbättra det som vi redan gör i allt väsentligt. Andra horisonten är att använda de resurser vi har men kanske gå in på nya marknader och skruva erbjudandena litegrann. [?? 00:34:30] affärsmodellen får en viss förändring. Det kan vara nog så svårt. Men ändå vara nyfiken på den tredje horisonten då, och i det här fallet där man kopplar till byggsektorn så tänker jag: Där ligger nog mycket av de satsningar som behövs för cirkulära affärsmodeller; att vara nyfiken, att våga testa med andra, att utveckla med de informationssystem som behövs, [utforska vad? 00:34:50] som är logistiklösningar. Här förstår vi var utmaningarna ligger, betalningsmodellerna och också för att vara öppen för att se nya typer och kanske helt nya tjänster som behövs för att koppla ihop aktörer i de här cirkulära flödena. Så det finns massor att göra där, och i ett riktigt ambitiöst bolag se till att jobba på alla tre horisonterna.
Daniel Holmberg [00:35:09]: Jag kom att tänka lite på Facebook och metaverse där de satsar väldigt mycket på framtidens metaverse, men ingen vet om det kommer att liksom betala sig och såhär. Det är lite svår balansgång ibland.
Mattias Axelson [00:35:21]: Ja, men så är det ju, och det går ju inte egentligen att ha någon ... Det finns ju inte ett givet rätt svar där. Det är också en fråga om vilken riskaptit man har. Sedan är det också en fråga om: Hur pass dödsdömd är en etablerad affär? Sitter du med en affär som du ser att den här har en väldigt begränsad tid på sig, så måste du ju ... Då är det rimligt att ta större risker för att skruva om. Till exempel kan man tänka sig: Har du väldigt stor exponering mot sådant som har på ett eller annat sätt en bäring till fossila bränslen, så kan man fråga sig om det är någon bra situation när vi kommer bort mot 2030. Du kommer få dyrare finansieringskostnader, marknaden kommer sannolikt krympa. Om det inte är så så har vi alla jättestora problem för då fortsätter vi åt fel håll vad gäller liksom klimatförändringarna. Så det är bara som ett exempel på att då börjar det bli bråttom att svänga om, och då kanske man ... det som då som i det korta perspektivet känns som en stor risk i själva verket är en låg risk. För det är ännu högre risk att ligga kvar i den verksamhet som på lite sikt är mer eller mindre dödsdömd då.
Daniel Holmberg [00:36:33]: Ja, och här tycker jag det är en intressant sak som jag har tänkt på, att ofta förstår väl även liksom etablerade bolag att det gamla sättet att göra saker kanske inte kommer fungera i framtiden. Det finns ju det där klassiska exemplet med Facit när miniräknaren kom och deras räknemaskiner blev liksom dödsdömda. Men man sitter liksom med den kompetens man har. Kultur, affärsmodeller är liksom svårt att snabbt styra om. Hur kommer man runt det?
Mattias Axelson [00:37:06]: Det där är ju verkligen den stora frågan. Men jag är nog ganska mycket inne på att man kanske inte ska tro att man kommer styra om det ... Man får skilja på verksamheten och företaget. Det vill säga ett företag kan ju vara framgångsrikt över decennierna, men olika verksamheter behöver inte vara det utan kan avvecklas och kanske försvinner eller säljas, knoppas av och så vidare. Det finns massa olika alternativ. Om man tittar på pappersmassaindustrin hur den hanterat den minskade efterfrågan på finpapper till exempel, av det faktum att vi inte köper papperstidningen i någon större utsträckning längre, så är det lätt att det som en gång var väldigt stora verksamheter har lagts ner. Men det betyder ju inte att bolag som Stora Enso har slutat existera, utan de har tagit sig vidare in på nya områden istället, och att man förnyar sig själv som bolag genom att jobba med innovation och våga gå in och satsa på de affärsmodeller som mer kan antas ha framtiden för sig. Då i det vara skicklig på att avveckla det som man bedömer inte har framtiden för sig, och kanske sälja vid någon tidpunkt eller bara köra helt enkelt till det inte längre genererar något kassaflöde, eller genererar för lite för att det ska vara hållbart att ha det kvar. Det finns olika strategier där, men att man behöver göra den skillnaden mellan oss som företag och våra verksamheter.
Daniel Holmberg [00:38:43]: Ja. Sedan kan man kanske säga också ur ett samhällsperspektiv om man hårdrar det lite, så kanske det inte gör så mycket om bolag som har en affärsmodell som inte har framtiden framför sig då försvinner då, att resurser då styrs över till det nya så att säga.
Mattias Axelson [00:38:58]: Nej, men så är det ju. Precis, och allting beror ju på vilken systemnivå som man analyserar det på. Men där har [vi begreppet? 00:39:05] kreativ förstörelse som Schumpeter myntade, att utan den kreativa förstörelsen så stagnerar ju samhället. Den kreativa förstörelsen gör ju att vi förflyttar oss framåt, och förhoppningsvis med de nya produkter och tjänster och så vidare som introduceras, som gör att vi blir mer resurseffektiva som skapar nya värden, gör att livet blir lättare och så vidare.
Daniel Holmberg [00:39:27]: Och kreativ förstörelse uppstår då när det kommer helt nya innovationer som gör de gamla affärsmodellerna och så vidare obsoleta?
Mattias Axelson [00:39:36]: Ja, exakt. Och det är ju inbyggt i marknadsekonomin att så länge det finns ett mått av konkurrens, så hamnar vi där förr eller senare. För att det finns incitament att utmana det etablerade med något nytt, och det kan ju inte planeras för, det går inte att förutsäga exakt hur det kommer se ut. Men det är ju ett tydligt mönster de senaste 150 åren att det funkar på det sättet.
Daniel Holmberg [00:40:03]: Ja, intressant. Mattias, du pratar också om megatrender som något viktigt för företag att hålla koll på. Kan du förklara lite vad det är?
Mattias Axelson [00:40:13]: Ja, det finns ju ... Om man zoomar ut på nutiden så kan man se att det finns vissa krafter som är i rörelse, som sannolikt kommer forma hur vår marknad kommer se ut, konkurrensvillkoren eller samhället i stort på lite sikt. Därmed vilka behov som våra kunder komma ha och vad de kommer vilja betala för, och vilka regleringar vi måste förhålla oss till och så vidare. Några av de uppenbara är ju förstås då idag digitaliseringen. Den har vi levt med i decennier, men det fortsätter ju att accelerera. [Password? 00:40:53] för dagen eller om det nu är det, [password? 00:40:55] är ju AI. Men där ser vi hur det blir mer och mer konkret och användbart för fler och fler av oss på olika sätt. Så det är ju ett exempel på en megatrend som kommer få stor betydelse framåt. Omställningen av hela ekonomin för att hantera klimatkrisen, där kan man snacka om megatrend. Vi kommer behöva förändra allt i grunden för att få bort utsläppen av koldioxidekvivalenter, och bredare än så också hantera biodiversitet, vattenfrågor och sådant. Så hela det här är med att hantera miljöproblematiken är ju jätteskiftig. Det är också megatrend. Sedan har vi den här som är mer svårbedömda frågan som geopolitiska megatrender där vi ser spänningarna nu i världen, kriget, Ryssland och Ukraina, spänningar i väst, Ryssland, USA och Kina och så vidare. Det är stora krafter som är i rörelse och de här kommer definiera villkoren för våra företag, och därmed de marknader som vi opererar på framåt, och ytterst då vilka kundbehov som kommer finnas där. Där finns det olika metoder. Vi hörde ju från Skanska hur de använder scenarioplanering. Det är en utmärkt metodik för att utforska olika framtider och tänka brett, och inte låsa in sig vid vår önskade favoritframtid utan tänka olika alternativ och våga utmana det som är för givet taget i företaget, sådana corporatesanningar om hur saker och ting ska utvecklas. Så det är väl nödvändig intellektuell hederlighet egentligen att våga tänka så brett om framtiden. Men sedan är det också som vi hörde från Skanska-exemplet viktigt att våga gå bakåt och ändå formulera antaganden. Om vi ska skapa de här och de här värdena för våra kunder säg 2030, om vi ska ha nått såhär stora utsläppsminskningar från vår verksamhet, koldioxid och så vidare, vad är det vi måste göra idag? Jag uppfattade att då till exempel SSAB, Vattenfall och andra gjorde precis [?? 00:43:00] analysen [då? 00:43:01] man drog igång HYBRIT-projektet. Man inser att det är bråttom att börja vidta åtgärder för att kunna vara konkurrenskraftig 2030. Det får otroligt stora konsekvenser när du blickar framåt och sedan kopplar ner det till nuet, och ser att nuet ... det finns ett stort gap mellan vad du gör idag och det som måste ske för att du ska vara välpositionerad någonstans bort mot säg 2030 eller -35 beroende på vilken industri du är verksam i. Och att våga [ta? 00:43:25] konsekvenserna av det och sedan börja jobba med innovation utifrån det. Då kan det bli väldigt kraftfullt. Så megatrenderna blir ju inriktande därmed för hur vi tänker runt innovation, hur vi prioriterar och så vidare.
Daniel Holmberg [00:43:36]: Det är ett sätt att försöka få lite koll på framtiden helt enkelt.
Mattias Axelson [00:43:41]: Absolut.
Daniel Holmberg [00:43:43]: Vad kan innovationspolitiken bidra med någonting för att stärka näringslivets förmåga till innovation? Kan regeringen göra någonting? Kan vi göra någonting som land, myndighet eller som Vinnova? Eller är det här helt bara: Det lämnar vi över till företagen det här?
Mattias Axelson [00:44:01]: Det här är ju en väldigt intressant fråga och den har ju debatterats länge, och det finns ju ideologiska aspekter på hur man ser på den. Men om vi tittar historiskt på det så har ju staten haft en väldigt central roll för att lägga förutsättningarna för innovation. Men det betyder ju inte att det som var framgångsrecept säg under tidigare decennier kommer vara det framåt. Men bara en liten reflektion där utan att göra anspråk på att fånga alla delar i det här superkomplexa området då, så tänker jag att det fanns ju tidigare en stark nästan som en allians mellan staten och vissa delar av näringslivet. Televerket och Ericsson är sådana där exempel då som var väldigt framgångsrika under stor del av 1900-talet, som lade grunder till mycket av Ericssons framgångar. Det vill säga att du har en krävande kund, modig kund, stark kund som kan finansiera och våga ta risker som inte andra marknadsaktörer kan göra. Det är viktigt för att främja innovation. Samma sak FMV, försvarsmaterielupphandlingar och Saab till exempel har bidragit mycket till att riktigt avancera teknologiutveckling i Sverige. Superviktigt. Vi har under senare decennier sett mycket mindre utav det här, för staten har liksom tagit klivet tillbaka från att ha sådan aktiv roll att vara med som en partner till näringsliv på det sättet. Men nu är det möjligt att vi ser ett sådant skifte igen, fast kanske en ny tappning då kopplat till den gröna omställningen. Vi hör ju den här debatten nu om: Vad ska EU göra för att hänga med USA, där USA kliver in och är beredd att använda skattebetalarnas pengar för att få fart på den gröna omställningen? Och på vilket sätt kommer vi ...? Vi kommer vara tvungna att göra någonting i Europa för att hänga med här, för annars kommer batteritillverkning och annat som det pratas om flytta till USA istället. Då missar vi det som är kanske vår tids största möjlighet, både då för att göra världen bättre och också skapa nya arbetstillfällen och lönsamhet. Så då kommer vi behöva se en ny industripolitik sannolikt där, för att hänga med i den här utvecklingen. Hur den kommer se ut återstår väl att se. Men för att lite mer specifikt då kopplat till din fråga och runt Vinnovas roll och sådant, jag tror just att det är väldigt viktigt att det finns en statlig aktör som förstår innovationsfrågor och som kan vara med och kratta i manegen, ta risker som inte privat kapital kan eller vill ta. Så det är ju viktigt att ... Men sedan behöver det här förstås förändras och hänga med i tiden, men det korta svaret är att det är superviktigt tror jag.
Daniel Holmberg [00:46:47]: Ja, du har rätt att det är stora komplexa frågor det här. Lite avslutningsvis här, om vi ska skåda då lite in i framtiden, inom vilket område tror du att vi kommer få se nästa stora innovation där en gammal affärsmodell försvinner och ersätts av något helt nytt? Har du några gissningar?
Mattias Axelson [00:47:09]: Det är ju förstås [Skratt 00:47:10] ... Det är ju verkligen gissningar då, så man måste verkligen betona det då. Men för att så fort man antar något om framtiden så brukar det ju vara fel. Men jag tror ju att vi kommer se stora förändringar i affärsmodeller kopplat till cirkulära affärsmodeller, just för att det är så nödvändigt för att hantera inte minst då klimatfrågan. Men också bredare resursproblematiken, att vi har för lite ... att vi har överexploaterat tillgången till olika typer utav naturresurser, och vi måste använda det som redan är ute i systemet så att säga på ett mycket bättre sätt. Det kommer vara ett jätteskifte framåt, och det är inget givet vilka som kommer ta de bästa positionerna där ur ett kommersiellt perspektiv. Så vi kan förvänta oss mycket där. Det i sin tur hänger ihop med ett annat stort skifte som redan varit på väg under ganska lång tid, men det är framväxten av digitala plattformar. Att just den här förmågan att koppla ihop aktörer och skapa nya ekosystem för att lösa ut nya frågor för att öka effektiviteten i ekonomin. Alltså det började med Spotify, musik. Vi har [B&B? 00:48:13], vi har Uber och vi har med mera. Så frågan är vad vi kommer se inom till exempel transportsektorn, andra mer tyngre sektorer, industriella sektorer. Jag påstår inte att det kommer bli så. Det kan bli många olika plattformar, eller så blir det några få dominerande och globala. Det återstår ju att se, men att just den kombon, cirkulära affärsmodeller, digitala plattformar och en rörelse mot det, det skulle jag gissa i alla fall kommer vara någonting som vi kommer höra mer om under de kommande åren.
Daniel Holmberg [00:48:48]: Intressant spaning på framtiden där. Med de orden så har det blivit dags att runda av. Stort tack för att du var med Mattias Axelson!
Mattias Axelson [00:48:58]: Tack så mycket! Kul att vara med.
Daniel Holmberg [00:49:00]: Podden Innovation har denna gång handlat om hur företag kan stärka sin förmåga till radikal innovation. Hör gärna av er till oss med era reflektioner, till podcast@vinnova.se. Tack för att ni har lyssnat! [Musik 00:49:13]