Micco Grönholm [00:00:06]: För jag tror att om vi inte börjar i kulturfrågan så kommer vi aldrig att lösa de två andra. Det blir litegrann som att vi behandlar symtomen, men vi glömmer bort själva sjukdomen. Så jag skulle säga att innan vi förstår och tar tag i innovationskulturen, så kommer ingenting att hända.
Cassandra Marshall [00:00:24]: Och vi lär oss nya saker på vägen. Alltså måste vi också kunna ta att vi är inne på fel väg och kunna stänga ner, utan att se det som ett misslyckande. Just att förstå att det är det vi faktiskt har att hantera när vi jobbar med innovation.
Jan Svartling [00:00:39]: Vi pratar mycket om så kallade passningspoäng. [Vi har massa med hut? 00:00:42] Hur man kan agera och hjälpa en annan myndighet att bli stark, utan att den egna myndigheten genererar något resultat egentligen eller kanske ens får cred för det.
Daniel Holmberg [00:00:54]: Hej och välkommen till Innovation – en podcast från Sveriges innovationsmyndighet Vinnova! Många organisationer är inte tillräckligt väl riggade för innovation, särskilt för att möta komplexa utmaningar och kraven på hållbar omställning. Hur kan organisationer och ledare bli bättre på att främja innovation som gör skillnad, så att det inte bara blir enstaka projekt som rinner ut i sanden? Hur skapar man en kultur som främjar förnyelse? Vilken typ av ledarskap krävs? Och vad är nyckeln för att få till bra samarbeten för innovation mellan organisationer? Om det ska vi prata med dagens panel. Jag heter Daniel Holmberg. Med oss här i studion har vi Micco Grönholm – marknads- och varumärkeschef på CombinedX. Välkommen!
Micco Grönholm [00:01:39]: Tack så mycket!
Daniel Holmberg [00:01:40]: Och du har även jobbat som head of future på Helsingborgs stad.
Micco Grönholm [00:01:45]: Ja, men precis. Med bland annat ansvar för att driva innovation i hela organisationen.
Daniel Holmberg [00:01:50]: Ja, det är en spännande titel där.
Micco Grönholm [00:01:51]: Tack!
Daniel Holmberg [00:01:53]: Och sedan har vi även Cassandra Marshall här på Vinnova.
Cassandra Marshall [00:01:57]: Hej!
Daniel Holmberg [00:01:57]: Välkommen du också!
Cassandra Marshall [00:01:58]: Tack ska du ha!
Daniel Holmberg [00:02:01]: Och med det tänkte jag [att vi ger oss på? 00:02:02] på dagens ämne här. Alltså jag påstod i inledningen här att många organisationer inte är tillräckligt väl riggade för att främja innovation som gör skillnad. Det är ett väldigt generellt påstående, men håller ni med om den här bilden? Och vad är det som saknas? Vad säger du Micco?
Micco Grönholm [00:02:21]: Men jag tror vi får dela på litegrann såhär i största allmänhet. Sverige är ganska duktig på innovation. Vi ligger långt upp på sådana här rankingar och sådär. Sedan kan man ju diskutera rankingarna. Jag har varit kritisk mot dem också, för de mäter patent och inte innovation. Men det speglar egentligen näringslivet. Inom offentlig sektor har vi inte en bra struktur och en bra kultur för innovation, och det beror huvudsakligen på att det finns ingen sådan där innovationslogik i offentlig sektor. Det vill säga innovation i näringslivet kan ju ha ett egenvärde – man vill skapa någonting för att kunna sälja det. Medan det i offentlig sektor har inget egenvärde överhuvudtaget. Innovation är alltid ett medel för att uppnå någonting annat, och den här omställningen då att från en värld som var väldigt förutsägbar där offentlig sektor i princip kunde kopiera väldigt mycket av det näringslivet gör, den finns inte längre för nu går ju utvecklingen så snabbt. Så du kan inte vänta på saker. Så nu behöver offentlig sektor hitta sitt sätt att skapa egna innovationsmodeller, innovationsmetoder, innovationskultur för att inte tappa fart och i förlängningen faktiskt helt ärligt riskera välfärden.
Cassandra Marshall [00:03:33]: Men jag håller med Micco där. Jag tror att det är skillnad mellan hur det privata näringslivet och offentlig sektor bedriver innovation idag och förmågan kring det, men jag tror också att det är väldigt olika mellan olika organisationer. Inom offentliga Sverige så vet vi att vi har organisationer som är ganska duktiga på innovation, och på samma sätt har vi inom privata näringslivet organisationer som inte alls är så duktiga på att bedriva innovation systematiskt. Så jag tror att det går inte att svara ett rakt ja eller nej på frågan. Jag tror att det är ganska blandat, men jag håller med om skillnaden som Micco lyfter.
Daniel Holmberg [00:04:11]: Vi pratar ibland om det här begreppet innovationsledning i de här sammanhangen. Skulle ni kunna förklara: Vad är det för någonting? Och det finns till och med tydligen särskilda utbildningar för det här numera, Cassandra?
Cassandra Marshall [00:04:26]: Ja, men innovationsledning är någonting som vi har pratat om väldigt mycket i de senaste 10 åren skulle man väl kanske kunna säga, kanske 10-15. Det har till och med utvecklats en ny profession, en yrkeskår som vi kallar för innovationsledare. Men om man tittar på innovation som verksamhet, så handlar ju det om att skapa någonting nytt. Att skapa någonting nytt är ofta osäkert, och det involverar att man måste lära sig samtidigt som man skapar det här. Att leda den typen av verksamhet, att leda den typen av att organisera helt enkelt arbetet kring att skapa nytt, det skulle vi kunna säga är innovationsledning. Det handlar om att skapa förutsättningar för att bedriva innovation. Det handlar om att ha förmåga att skapa förutsättningar för att en organisation ska bli förmögen att bedriva innovation helt enkelt.
Daniel Holmberg [00:05:28]: Du var inne här på att organisationer behöver bli bättre på det, men vad är det främst som saknas? Vad är det som behöver bli bättre, Micco?
Micco Grönholm [00:05:37]: Precis. Ja, det var rätt kul det här med innovationsledning. Jag visste ju att du skulle ställa frågan, så jag var faktiskt tvungen att googla. Så jag hade faktiskt ingen ... Hur ska man definiera det egentligen? Det är ju allt som en organisation gör i syfte att bli mer innovativ. Men vad är det som saknas? Jag kommer tillbaks till det här egentligen. Cassandra, du pratade om att hitta nya strukturer för att möjliggöra innovation. Du pratade om förmågor och nya förmågor för att kunna jobba med innovation rent praktiskt. Men jag tycker det är som startpunkten och kanske det viktigaste av allt är att fundera på: Har vi en innovationskultur i vår organisation överhuvudtaget? För jag tror att om vi inte börjar i kulturfrågan så kommer vi aldrig att lösa de två andra. Det blir litegrann som att vi behandlar symtomen, men vi glömmer bort själva sjukdomen. Så jag skulle säga att innan vi förstår och tar tag i innovationskulturen, så kommer ingenting att hända egentligen. Det kanske händer i små öar eller lite kluster någonstans, men den stora utmaningen som vi egentligen har, även i offentlig sektor och i näringslivet ... Det vill säga att när vi ser att en idé är på väg att inte bara bli ny utan också nyttig och nyttiggjord, det vill säga någonting som skulle kunna bli en vad jag lite slarvigt kallar för en produkt, där för att kunna lösa det krävs det ju mer än de här hubbarna som sitter och spånar på kul idéer.
Cassandra Marshall [00:06:58]: Jag håller med dig, och inte håller med dig.
Micco Grönholm [00:07:00]: [Vad kul? 00:07:00]. [Skratt 00:07:00] Det är bra.
Cassandra Marshall [00:07:01]: Nej, men absolut, att ha en organisation där kulturen tillåter innovation och ett nytt sätt att se på hur man arbetar, inte minst med osäkerhet, är absolut viktigt. Jag tror dock att man behöver göra, för att kultur skapas genom det vi gör. Jag tror därför att det är väldigt viktigt att vi faktiskt är medvetna om hur vi bedriver innovationsarbete, vilka förmågor vi behöver. För kultur skapas under tiden vi gör så.
Micco Grönholm [00:07:30]: Fast egentligen höll du med helt och hållet då, för vi pratar ju om kulturstruktur och förmågor. Och det är den här triaden som när vi jobbade med att stärka innovationen i organisationen i Helsingborgs stad, så var det just de här tre delarna som vi hade i fokus. Alltså kultur, struktur och förmåga. Där strukturens uppdrag egentligen är att stå i vägen så lite som möjligt för kulturen och förmågorna.
Cassandra Marshall [00:07:53]: Ja, då håller jag med dig. [Skratt 00:07:54] Absolut.
Daniel Holmberg [00:07:57]: Men ni var ju inne på det här att många känner nog igen att organisationer ibland drar igång projekt med nya arbetsmetoder exempelvis, men inte blir en del av den reguljära verksamheten, utan det stannar vid projekt som kanske rinner ut i sanden. Hur kan organisationer göra då för att komma ifrån den där projektifieringen, Cassandra?
Cassandra Marshall [00:08:22]: Åh, jag tror att systematiken är viktig, att vi faktiskt när vi bedriver innovationsarbete också ger utrymme för att reflektera över vad vi har gjort, att lära från det vi gör. Så att vi faktiskt förstår: Vad handlar det om att bedriva innovationsarbete? Jag tror att bara det att man följer upp och utvärderar gör i alla fall en viss bit på vägen, för att vi ska få det här till att inte bara bli ad hoc-verksamhet, utan bli någonting kontinuerligt. Där har vi nog en utmaning. Jag tror att är det någonting som många organisationer saknar idag, så är det former för hur man utvärderar och lär kring sitt eget innovationsarbete, hur man sätter mål för sitt innovationsarbete och så vidare.
Micco Grönholm [00:09:18]: Det där är ju en av de två stora frågorna, där det är den första stora frågan: Hur kommer vi ifrån produktifieringen eller projektifieringen? Det finns ett inbyggt dilemma och en paradox i det här, för att om innovation verkligen ska vara riktigt, riktigt bra så måste du tillåta så många idéer som möjligt. Du får till exempel, och man ska vara väldigt försiktig med att bedöma idéer i ett tidigt stadium, för gör man det så sätter man ju sig litegrann på idégivaren och säger att: "Jag kan bättre än du", och det vet du ju inte, för det är inte din idé. En idé blir sällan det den var från början, utan den utvecklas längs arbetets gång. Men för att landa i din fråga då så ska man säga att: Ja, men testar du väldigt många idéer så innebär det ju att du per automatik nästan litegrann projektifierar dem. Knepet då blir ju att stänga de som inte funkar. Det vill säga börja stänga idéer som inte [funkar? 00:10:09] ... Där blir det svårt, för att särskilt om idén kommer inifrån organisationen så finns det ju någon eller några personer som brinner för just den här frågan. Och någon annan behöver säga till att: "Men vänta lite, det här är en kul idé, men den kommer inte att skapa det värdet vi hoppades på. Så vi måste stänga det här." Där tror jag att dilemmat är många gånger att i någon form av välvilja eller någon form av så, ja men låt oss ändå försöka litegrann så kör vi på, vi kör på och vi kör på. Och den resterande delen av organisationen känner: "Men vad fan håller vi på med? Nu är det 85:e projektet som inte skapar något värde, som vi bara ska fortsätta att köra." Så jag tror att skapa den här balansen mellan att å ena sidan våga och vilja testa så mycket som möjligt, men å andra sidan också ha någon form av mekanism där du kan stänga idéer som inte skapar det värdet som man hade hoppats på. Det gör att du kommer ifrån den här projektifieringen tror jag.
Cassandra Marshall [00:11:07]: Jag håller så mycket med dig där.
Micco Grönholm [00:11:09]: Aha vad kul! [Skratt 00:11:09]
Cassandra Marshall [00:11:10]: För jag tror också det här, vi beskriver ofta innovation och innovationsarbete som en icke-linjär process. Alltså den loopar åt alla möjliga håll och kanter och kan ta nya riktningar. Men den kan ju också loopa åt fel håll, och att då våga säga nej är liksom något mod som krävs. Vi måste verkligen förstå att det vi jobbar med när vi jobbar med innovation är osäkert, och vi lär oss nya saker på vägen. Alltså måste också kunna ta att vi är inne på fel väg och kunna stänga ner, utan att se det som ett misslyckande. Jag tror att just rädslan för att man har startat igång någonting, man har investerat i någonting och sedan ska stänga det, jag tror att just den här känslan av att misslyckas är så stor. Men just att förstå att det är det vi faktiskt har att hantera när vi jobbar med innovation. Allting kommer inte att bli en innovation som når ända fram till [nyttio/nyttiggjort? 00:12:11].
Micco Grönholm [00:12:11]: Nej, och den stora ... Om jag tittar på erfarenheterna från det privata näringslivet så ser vi ju att det absoluta stora flertalet av innovationsinitiativ, faktiskt inte blir någonting. Poängen är ju just lärdomen, och det kanske till och med är så att vi i våra organisationer ska mäta och målsätta antalet innovationer som vi stänger ner. Det vill säga inte bara säga att: Ja, men av våra innovationer ska 10 procent av våra initiativ lyckas. Då kanske vi ska målsätta det andra. 90 procent ska misslyckas. Det är hela poängen.
Daniel Holmberg [00:12:42]: Ja, och vilken typ av ledarskap behövs då för att åstadkomma det här? Vad behöver chefer och ledare tänka på, Cassandra?
Cassandra Marshall [00:12:53]: Ja, men det är ju flera. Ett är ju att kunna se innovation som en lärprocess och att kunna skapa förutsättningar för lärande i organisationer då. Ett annat är att våga sätta igång flera prov och försök, och kunna – som vi pratade om alldeles nyss där – stänga ner om det är så att [nej? 00:13:12] ... Men sedan också hur vi pratar om innovation och pratar om framgång i ett innovationsarbete, sätta till exempel mål för lärande och så vidare. Jag tror också att säger man nu att man med innovation ska lära, få reflektera och så vidare, så måste vi ju naturligtvis också ha utrymme för det, tiden för det. Det är ju också någonting som ledare, ledning behöver skapa utrymme för detta helt enkelt. Sedan pratar vi om alla möjliga olika former av innovativt ledarskap, transformativt ledarskap och så vidare. Men just det här att på riktigt förstå vad innovation handlar om och skapa det utrymmet, och den förmågan som krävs i en organisation.
Daniel Holmberg [00:13:58]: Har ni några exempel på organisationer som verkligen tagit det här klivet och lyckats? Du pratade ju om Helsingborg här tidigare, vad gjorde ni konkret?
Micco Grönholm [00:14:07]: Vad gjorde vi konkret? Konkret började vi kulturresa. Det var en kulturresa. Den viktigaste utmaningen vi har i alla större organisationer ... Det finns en fundamental utmaning. Kan vi inte lösa den så blir vi inte innovativa, och det är organisationens felrädsla. Då är det den du behöver ta tag i. Den här felrädslan är ju faktiskt en ledarutmaning. Det är ju ledarskapet som antingen förstärker den eller bekämpar den. Organisationens felrädsla är ju oftast så stark så att du vågar inte testa nya saker eller komma med nya idéer, för att gör du fel så har du ju ... Jag menar politiken. Politikens spelregler handlar om att påpeka motståndarnas fel och brister, och ganska ofta gör ju politikerna misstaget att de bedriver politiken på ett sådant sätt att det sprider sig ner i tjänstepersonsledet. Då skapar man eller förstärker man felrädsla. En annan sak är den här klassiska grejen, vi har ju det här ... Alltså det här med att göra fel är ju någonting väldigt: Åh, det är tungt och det är svårt. Redan i skolan lär vi oss att fel är dåligt och rätt är bra. Istället för att skapa en kultur där misstagen är nödvändiga för att vi ska lära oss och ... Det finns ju ingen innovation i världen som inte är ett resultat av en serie misstag. Sedan har det ju det här med om man nu gör ett fel, hur hanterar vi det då? Alltså både som ledare men också som kollektiv. Jag menar, ställer vi oss vid sidan av och säger: Vad var det jag sa? Eller du skulle ha frågat mig, eller jag menar tönten där, Micco. Klart att han gör misstag, han gör misstag hela tiden. Varför har vi honom kvar ens en gång? Liksom hallå! Eller stöttar vi den här personen och säger: Men vad har du lärt dig? Kan vi lära ...? I Helsingborg gjorde vi ju faktiskt en grej väldigt konkret, för att bevisa att ledningen ... Ledningen gick ut, alltså både den politiska ledningen och tjänstepersonsledningen gick ut och sa att vi vill. Det är inte så att det är okej att göra misstag, vi vill att ni gör misstag. Vi förväntar oss att ni gör misstag. För det är ett sätt att organisationer fått lära sig då. Hur kan man markera att man menar allvar? Helsingborg införde ... Vi har massa interna utmärkelser. Det finns serviceutmärkelser, kvalitetsutmärkelser och bästa arbetsplats och så vidare. Men vi införde också årets misstag, det vill säga någon som hade gjort ett riktigt läckert misstag. Vi kunde få upp till 50 000 kronor i kompetensutveckling. Man kunde anmäla sig själv också eller någon kollega. Det var inte misstaget som vi belönade, det var vi ju tydliga med. Utan det är lärdomen som är det vi belönar, och det är ju ett sätt att lyfta upp. Lär vi oss i mindre grupper på arbetsplatserna, att inte bara prata om det vi har gjort bra, utan också prata om det som inte gick som vi förväntade oss, det är då vi börjar skapa den här organisationen som inte präglas av felrädsla, utan som istället präglas av nyfikenhet, mod, våga testa nya grejer.
Cassandra Marshall [00:16:51]: Jag håller med om det. Jag tänker också att ett innovativt ledarskap ... Man måste naturligtvis agera inåt och se: Vad har vi för förmågor, förutsättningar i den egna organisationen, men också utåt? Att hålla sig uppdaterad med vad som händer runt omkring sig i omvärlden, vara lyhörd för behov; kundens, medborgarens, brukarens behov. Men sedan också att se sin egna organisation utifrån ett helhetsperspektiv, ett systemperspektiv för att förstå: Vad är vår organisations roll i det stora hela? Och vad kan vi göra tillsammans med andra för att bidra till nytt och bidra till innovation? Så att naturligtvis för att vara ett innovativt ledarskap måste både titta in och blicka inåt: Vad kan vi göra? Vad behöver vi göra för att stötta innovation? Men också blicka utåt.
Micco Grönholm [00:17:43]: Men det du tar upp Cassandra tycker jag är perfekt, för det betonar verkligen vikten av det här icke-felrädda då eller modiga. Modigt är så lätt att säga, för är man modig så måste man vara rädd. Och jag vill ju inte att man ska vara felrädd. Men det du säger är superviktigt, för om vi ska lyckas vara riktigt innovativa så kan vi ju inte bara förlita oss på experterna. För experterna är många gånger det största hotet mot innovation, för det beror ju på att experten kan så mycket om gamla saker. Man vet allt som inte går att göra. Jag brukar ibland på skoj säga att du måste alltid ha minst en idiot i rummet, om du ska verkligen bli riktigt innovativ. Det här innebär ju då att ledarskapet måste vara icke-felet. Organisationen måste vara ... För du ska bjuda in människor som inte kan någonting om det här ämnet, som kan ställa de här idiotiska frågorna och som kan utmana dig: Varför gör ni så? Varför kan ni inte göra såhär istället? Den dagen man vågar det, när man lyfter in den typen av frågeställningar i de utmaningar vi brottas med, då har du möjligheten att på riktigt bli innovativ.
Daniel Holmberg [00:18:47]: Intressant! Ni var ju inne här på att det är stor skillnad mellan offentlig och privat verksamhet, alltså näringslivet. Är det då så att i näringslivet kan man det här, så där behöver man inte jobba så mycket med att stärka de här förmågorna?
Micco Grönholm [00:19:01]: Nej, det finns en fundamental skillnad. Det är att ett företag kan gå i konkurs. Det kan ju inte en kommun till exempel. Det innebär att företagen per automatik blir drivna av att hitta nya affärsmodeller, nya produkter, nya tjänster. Det driver själva affären. Inom offentlig sektor finns ju inte det på det sättet, så du har ju den här grundläggande skillnaden i vad som är drivkraften. Därför är det lite svårare i offentlig sektor. Det är mycket lättare att i ett företag prata om att vi måste vara innovativa, för du kan förklara det med affärsmodellen. Det är lite svårare i offentlig sektor.
Daniel Holmberg [00:19:39]: Vill du komplettera med någonting Cassandra?
Cassandra Marshall [00:19:40]: Ja, men jag tror att i offentlig sektor så har vi också att värdet är kanske av lite annorlunda art. Vi har några forskare som vi faktiskt har finansierat via Vinnova, bland annat ifrån Linköpings universitet – Johanna Nählinder och Anna Fogelberg Eriksson. De har ju tittat väldigt mycket på det här med offentlig sektors innovation, och man pratar bland annat om det här att värdet kan se lite annorlunda ut. Inom offentlig sektor ska man kanske till exempel bidra till att ingen lämnar skolan utan betyg, [att? 00:20:15] smärtlindring, minskat buller eller så. Det är kanske lite mer komplexa och lite sammanlänkande problem, och som kanske kräver lite annan typ av arbetssätt. Sedan förhålla den till kunden eller brukaren, medborgare, [jag? 00:20:31] kan inte välja bort någon. Utan du ska hantera alla jämlikt, jämställt och den typen av frågor. Sedan är det ganska många intressenter som har att yttra sig om vad som är innovativt i offentlig sektor, inte minst politiken. Så det är lite annorlunda förutsättningar. Samtidigt tror jag att just den delen som Micco lyfter om att offentlig sektor kan inte gå i konkurs på samma sätt som ett privat bolag, det gör att man i någon mening kan skapa någon form av långsiktighet, och kanske bygga upp stora program. Jag tror också att den möjligheten som offentlig sektor har att vara öppen med sina innovationer, gör att man kan dela med sig på ett annat sätt, sin öppna data eller sina lösningar som man tagit fram, och få andra att hjälpa till med en innovation på ett mycket enklare sätt kanske, än när man är konkurrensutsatt.
Daniel Holmberg [00:21:31]: Det leder oss faktiskt över till ett intressant område här. För att möta komplexa utmaningar räcker det inte med att organisationer var och en för sig då blir bättre på innovation? Det behövs samarbete, något som inte alltid är helt enkelt kanske i organisationer med olika uppdrag och kultur möts. Vår producent Jan Svartling har träffat Per Wadhed på Polismyndigheten, som lett ett projekt där 12 myndigheter samverkar mot organiserad brottslighet.
[Musik 00:22:02]
Jan Svartling [00:22:05]: Utmaningen och styrkan med en sådan här myndighetsgemensam samverkan, det är ju de här utrymmena, mellanrummen mellan myndigheter. Polisen har en hård reglering internt liksom med [abasoningar? 00:22:17] och så vidare, medan mellan myndigheter så är det inte lika hårt reglerat. Det var där vi i början gav oss på: Hur kan vi utveckla de här mellanrummen att samarbeta effektivare tillsammans många, eller tillsammans några stycken?
Per Wadhed [00:22:33]: Har det blivit några aha-upplevelser?
Jan Svartling [00:22:37]: Vi har ju lärt oss att där vi tidigt kan angripa ... Där vi kanske inte angriper brottsligheten, men där vi istället då angriper systemfelet. Välfärden är ju en sådan där vi sitter väldigt mycket med många myndigheter nu och försöker, genom att vi byter information med varandra genom att vi [alltså? 00:22:58] de svaga sårbarheterna hos de kriminella och angriper dem i det skedet. Snarare än att vi försöker lagföra dem i slutändan när alla brott är begångna redan. Det här är ett problem för Sverige, för samhället som är besvärligt. Men vi vet inte exakt hur vi ska göra. Tidigare har vi varit väldigt beroende av att ta fram en ganska exakt projektplan, en ganska exakt brottsbeskrivning och kunna peka ut misstänkta. Då kunde vi gå igång och göra en utredning mer traditionellt. Nu har vi ett par sådana här projekt som är igångstartade, där vi har vågat tänka att: Vi har egentligen ingenting mer än ett samhällsproblem, och så ska vi då försöka se och titta stort i det och inte bara sträva efter att lagföra. Utan att se mer då bortom skjutningarna, det vill säga kopplat till ekonomi och vinster för de kriminella.
Per Wadhed [00:24:02]: På vilket sätt har ni lyckats skapa bättre förutsättningar för samverkan och innovation tillsammans med andra myndigheter?
Jan Svartling [00:24:09]: Vi började i det här projektet faktiskt ganska tidigt att kartlägga oss själva inifrån. Det tror jag har varit en av framgångsfaktorerna att vi ganska öppet faktiskt på det sättet transparent kunde börja titta. Först navelskåda oss själva och sedan lägga upp de här bilderna tillsammans, gjorde vi några övningar och kunde börja resonera med varandra. Vi hade också övningar: Vilka myndigheter vill vi närma oss lite mer? Och vilka ser vi mer samarbete? De gångerna när bägge myndigheterna uttryckte samma, då var det liksom bara att börja hitta ... För vi var väldigt mycket styrda innan tror jag av att jobba 12, 12, 12 hela tiden. Nu kunde vi lära oss att vi kunde hitta och bilda partsgrupper på färre myndigheter för att ta tag i speciellt problem, och jobba om det och försöka hitta en innovativ lösning för att närma oss att reducera och förminska den brottsligheten.
Per Wadhed [00:25:08]: Vilka är de främsta lärdomarna?
Jan Svartling [00:25:13]: De främsta lärdomarna är ju att med ett annat sätt att resonera och ha annan tyngd och kunskap i att resonera runt explorativa mål, komplexa problem så har vi på ett överraskande tycker jag snabbt sätt fått med oss våra beslutsfattande myndigheter. De är med på det här och ser den möjligheten. Innovation har ju blivit ett modebegrepp som vi också haft hjälp av att det har blivit så, för man förstår att det är lite i men lite utanför boxen också att innovera, och att våga tänka annorlunda. På grund av sammansättningen av personer som tänker olika så plötsligt kan det uppstå en tanke som är en lösning, som inte var planerad innan mötet på grund av att någon säger något oväntat, som gör då att vi: Aha, det där var ju en möjlighet som vi måste titta på.
Per Wadhed [00:26:07]: Har du några medskick till andra myndigheter och organisationer, där många aktörer behöver arbeta tillsammans för att möta komplexa samhällsutmaningar?
Jan Svartling [00:26:16]: Vi pratar mycket om så kallade passningspoäng. [Vi har massor med hut? 00:26:20] Passningspoäng är ett annat, det vill säga hur man kan agera och hjälpa en annan myndighet att bli stark, utan att den egna myndigheten genererar något resultat egentligen eller kanske ens får cred för det. Då har vi infört begreppet lite passningspoäng. Man hjälper någon annan att göra mål. Det är ju samverkans hela mekanism. Det är ju inte att alla ska hjälpa mig, utan jag ska ju hjälpa andra också. Den tycker jag att vi har förflyttat, den tiden att what's in it for me? Den är inte så ofta längre.
[Musik 00:26:52]
Daniel Holmberg [00:26:55]: Ja, vilka är era tankar efter att ha lyssnat på Per här? Vad säger du Cassandra?
Cassandra Marshall [00:27:02]: Men det är många bitar som snurrar runt i huvudet. Mellanrum, han nämner mellanrummen. Jag tycker det är extra intressant, för det vi ser, behovet av att samla flera myndigheter för att samverka kring innovation och hitta nya innovativa idéer för att bekämpa – i det här fallet organiserad brottslighet – kräver flera. För bekymret och problemet är inte bara en myndighet eller en organisation som kan hitta svaren på och lösa dem. Utan det ligger verkligen mellan organisationer, och att då försöka samlas och hitta lösningar tillsammans är intressant. Jag gillar hans sätt att prata om passningspoäng. Möjligheten att hjälpa andra för att nå ett större mål som faktiskt är gemensamt i någon mening, och att det krävs de här kombinerade kunskaperna och kompetenserna från olika myndigheter för att lösa ett väldigt komplext problem. Så det skapar många tankar och idéer, helt klart.
Daniel Holmberg [00:28:11]: Säger du Micco om?
Micco Grönholm [00:28:12]: Men det var kul att lyssna på. Det jag gillar med exemplet mest av allt kanske, det belyser att det faktiskt finns olika typer av innovation. Alltså det är ganska lätt tror jag om man på gatan hade ställt frågan till folk: Vad är innovation? Så tror jag du hade fått svar på saker, prylar, grejer. Medan innovation likaväl kan vara en ny tjänst, men som i det här fallet ett arbetssätt egentligen. Alltså en process eller ett arbetssätt, det är också en innovation. Så länge någonting är nytt, nyttigt och nyttiggjort, använt också. Det andra som jag gillar med exemplet är ju faktiskt just den här grejen med att fundera på såhär, alltså här har man ju ganska målmedvetet satt sig ner och: Okej, vi har en utmaning. Alltså den här utmaningen finns och den är definierad, men vi har ingen lösning. Det jag gillar med det är också det här med att olika typer av ... Alltså du kan inte jobba med innovation på ett enda sätt, utan du måste vara beredd att jobba på olika sätt beroende på vad det är för innovation du egentligen eftersträvar. I Helsingborg delade vi in det egentligen i tre delar. Utmaningsdriven innovation, där finns det 15 definierade samhällsutmaningar. Dem kan vi bara lösa med just samarbete över alla möjliga gränser, alltså inte bara inom offentlig sektor utan även bjuda in invånare, näringsliv, akademi, föreningsliv och så vidare. Så det är den utmaningsdrivande innovationen. Den kommer ju nästan utifrån en omvärldsanalys. I det här fallet var det organiserad brottslighet, men det kan lika gärna vara psykisk ohälsa bland unga. Eller det kan vara: Hur kan vi skapa en datadriven stad? Och så vidare. Sedan har du idédriven innovation, och det är ju någonting som ... Alltså någon person i din organisation eller utanför har kommit på en idé. Hur ska vi förverkliga den här idén? Den tredje delen som vi i Helsingborg jobbade med då, eller jobbar med, är ju då möjlighetsdriven innovation. Det vill säga vi har en teknologi, till exempel blockkedja eller vi har AI eller vi har AR. Hur kan vi använda det för att göra livet bättre för våra invånare? Det tyckte jag också vi fick reda på i det här korta inslaget, att man måste nog jobba med innovation på lite olika sätt.
Daniel Holmberg [00:30:21]: Vad är då de främsta nycklarna när flera organisationer behöver samverka för att skapa innovation och förändring? Cassandra, på Vinnova pratar du ibland om det här med missionsinriktat arbetssätt. Vill du säga någonting om det?
Cassandra Marshall [00:30:37]: Men det är väl litegrann det. Organiserad brottslighet är typiskt en sådan här utmaning som är stor och komplex, och en del av de utmaningarna som vi möter idag är dessutom globala, och vi ska finna innovationen på det. Det handlar om fattigdom, klimatförändringar eller ojämlikheter i hälsa och så vidare. Då räcker det inte med enskilda organisationsinsatser, utan vi behöver kombinera förmågor. Missionsinriktat arbetssätt handlar väldigt mycket om det, att förändra hela system och att göra, bedriva förändring, förnyelse, innovation tillsammans med flera, flera aktörer. Tvärs discipliner, tvärs sektorer och dessutom tvärs ansvar. Det kanske till och med är så att just nu inte finns just den organisationen som borde ta det nya ansvaret, eller det klustret av organisationer som borde ta ansvar för saker och ting. Så syftet är väldigt mycket att försöka få ihop flera aktörer till att jobba mot samma mål. Det handlar ofta om att bryta olika silos, olika gränser som vi har satt upp en gång i tiden som i sin tur, just bara för att vi har skapat gränser, har skapat de här mellanrummen där faktiskt det finns saker och ting att göra, men ingen kanske själv kan göra det.
Daniel Holmberg [00:32:02]: Jag tänkte också på det han sa, Per i inslaget där, om passningspoäng. Alltså att varje organisation har ju ofta sitt uppdrag och kanske inte alltid har incitament att lösa problem, som kanske då huvudsakligen ligger på någon annans bord. Hur skapar man de där incitamenten? Hur skapar man passningspoäng? [Skratt 00:32:23]
Micco Grönholm [00:32:24]: Ja, kan man skapa passningspoäng eller uppstår de där intresset finns är ju frågan? Jag tror egentligen att ... Jag har inget bra svar, helt ärligt. Jag vet inte. Men om jag ska resonera lite högt och litegrann som Helsingborgs stad har resonerat, är ju det här att jag tror inte att du kan tvinga till dig ett bra samarbete. Utan ett bra samarbete bygger på ömsesidig lust och vilja. Någonstans tror vi i Helsingborgs stad att den som brinner för frågan ... Det är viktigare att man vill än att man kan, och då tänker jag såhär att vad vi gjorde i Helsingborgs stad ... Det finns en sajt som heter innovation.helsingborg.se, och där finns alla innovationsinitiativ i Helsingborg samlat. Du kan till och med kontakta personer, du kan läsa om hela initiativet. Där finns också alla utmaningar beskrivna, samhällsutmaningar. Där finns också innovationsmodeller och metoder. Poängen med att göra det helt öppet, transparent och tillgängligt för alla, det är just det att om någon individ, organisation ser den här utmaningen – vi säger att det handlar till exempel då om psykisk ohälsa bland unga – och känner att: Men den där skulle jag vilja engagera mig i, då kan man göra det. Då öppnar vi också upp. Jag menar när Helsingborgs stad träffar andra kommuner eller regioner så visar man ju det här. Vill ni vara med att lösa den här utmaningen? Häng på! Vi har kommit såhär långt, detta har vi gjort, de här initiativen har vi testat. Vi öppnar upp det för alla. Så jag tror mer på den här lusten att vilja samarbeta, än att man tvingar ihop ett antal människor som saknar precis det du säger här, incitament.
Daniel Holmberg [00:33:57]: Ja, och du nämner ju Helsingborg här. Finns det fler positiva exempel? Har de här modellerna spridit sig till fler kommuner, regioner och myndigheter?
Cassandra Marshall [00:34:06]: Ja, men det tror jag och dessutom ser vi att även företag i privata näringslivet gör på det här sättet, att de öppnar upp. De har olika hubbar och allt möjligt sådant för att bjuda in entreprenörer eller andra organisationer. De vill finnas med i olika sammanhang för att utveckla sina tjänster på ett bättre sätt, för att väldigt många känner och vet idag att man kan inte ... Alltså ensam är inte stark. Inte starkast i alla fall idag. Så ja men absolut, vi ser den här trenden kan man säga att jobba med systeminnovation i större utsträckning. Då krävs fleras insatser.
Daniel Holmberg [00:34:45]: Ja, och kan det göras någonting ...? Hänger det bara på de enskilda organisationerna att ta tag i det här? Kan det göras någonting mer på politisk nivå för att driva fram det här? [Skratt 00:34:57]
Micco Grönholm [00:34:57]: Ska vi öppna den dörren? [Skratt 00:34:58]
Daniel Holmberg [00:34:58]: [På gång och glänt? 00:35:00]
Micco Grönholm [00:35:00]: Men nu går jag igång förstår du. [Skratt 00:35:03] Oj, oj, oj, oj! Alltså här har vi apropå systemfel som vi hörde i intervjun här, här har vi ett antal systemfel. Men vi har också ett antal kunskapsfel. Men ett systemfel och som vi brottas med, nu hörde vi ett exempel från en statlig myndighet som jobbade med andra statliga myndigheter, och det må så vara. Jag tycker att där är faktiskt Sverige helt okej på många håll, inte överallt men på många håll. Det vill säga att när de samarbetar så funkar det, men gränssnittet ut mot invånarna är inte riktigt lika bra. Det finns ett dilemma om vi skulle zooma ner då till den kommunala nivån eller regionala nivån, 20 regioner, 290 kommuner. Vi har ju ett extremt långt gånget självbestämmande i våra kommuner i Sverige, och det är ju jättebra. För det är bra ur ett demokratiskt perspektiv, vi flyttar makten nära folket. Dilemmat är ju att det här självstyret som kommunerna har innebär också att vi sitter idag med 290 proprietära lösningar på egentligen samma problem, och ytterligare 20 regioner då. Plus att det enligt lag till och med är jäkligt knepigt för de här kommunerna att samarbeta, för det ingår inte i den kommunala kompetensen. Så här har vi apropå politiker, och det här gäller ju då alla typer av frågor där samarbete hade varit att föredra framför att man gör sin egen lösning. Det vill säga digitalisering, utforska AIML, innovation, hela det här nya spektrumet där vi egentligen skulle behöva mängden, snarare än de delarna. Så här skulle jag vilja skicka en passning upp till våra politiker: Fundera på hur vi kan bli bättre på att samarbeta mellan kommuner i Sverige. Glöm inte att mediankommunen i Sverige har mindre än 20 000 invånare. Hur ska de ha råd att ens börja jobba med de här frågorna om inte de får samarbeta?
Daniel Holmberg [00:36:48]: Ja, vi får se om någon lyssnar där. Cassandra, vill du komplettera med något?
Cassandra Marshall [00:36:53]: Nej, men det är många saker. Politiken påverkar utbildning, påverkar vad vi faktiskt finansierar, hur vi skriver fram vilka områden som är viktiga att satsa på, innovationsupphandling. Alltså det är många bitar som politiken naturligtvis påverkar. Jag tror också, idag pratar vi väldigt mycket. Mycket av innovationer handlar om det digitala och digitalt drivna innovationer idag. För att vi ska få de lösningarna, [få? 00:37:22] fram att kunna samverka så kommer vi [säkert? 00:37:25] behöva också stöd och hjälp för att skapa ramverk nationellt, för att få interoperabilitet mellan lösningar.
Daniel Holmberg [00:37:34]: Interoptabi.. Säg det, svårt ord där.
Cassandra Marshall [00:37:37]: Ja. Nej, men att få saker och ting att kunna samspela semantiskt, alltså att vi använder samma betydelse på begrepp tekniskt. Det kan vara olika gränssnitt organisatoriskt, att processer faktiskt hänger ihop.
Daniel Holmberg [00:37:52]: Det kan vara IT-system då med sjukvården och sådant där till exempel?
Cassandra Marshall [00:37:53]: Juridiken, regelverk till exempel. Så politiken absolut kan påverka [?? 00:37:57].
Micco Grönholm [00:37:57]: Ja, ska vi komma in där då så är det faktiskt ... Där finns det liksom ett, vad ska vi kalla det för? Självinsiktsproblem tycker jag. Den ena handlar om att digitalisering, innovationsdelen inom digitalisering. Digitalisering i Sverige handlar väldigt ofta om hårda saker. Vi är väldigt glada över att gräva ner fiber och sådär. När det kommer till att utveckla gemensamma principer eller processer eller sätta ett innovationsledarskap som har med [digitalisering? 00:38:22], så ligger vi sämre till helt ärligt. Vi kan bara till exempel, en sådan här enkel sak som att vi har en digitaliseringsminister som i första hand är energiminister, och finns på vilket departement då? Infrastruktur. Så jag menar, det finns ett angreppssättsproblem här som vi också behöver ta tag i om vi verkligen ska kunna lösa det då på riktigt bred front. Det handlar väldigt mycket om kunskap och intressen. Det är ju det det handlar om. Om inte vi börjar prata om det ... Jag googlade på skoj faktiskt de tre senaste regeringsförklaringarna och letade efter ordet digitalisering, gör det? [Skratt 00:38:56]
Daniel Holmberg [00:38:58]: Vad kom du fram till?
Cassandra Marshall [00:38:58]: Ska jag göra det?
Micco Grönholm [00:38:59]: Inte mycket kan jag säga.
Daniel Holmberg [00:39:04]: Okej. Vinnova stöttar ju många initiativ, men vad gör Vinnova när det gäller just innovationsledning och för att främja det Cassandra?
Cassandra Marshall [00:39:15]: Men vi har i ganska många år finansierat forskning om innovationsförmåga, och hur man skapar förutsättningar för att bedriva innovation och innovationsarbete. Det har varit många projekt som vi har finansierat där man har samverkat mellan forskning, privata näringslivet och offentlig sektor, och där organisationer har varit med. Just för att skapa kunskap om: Vad innebär det egentligen? Och vad krävs för att kunna bedriva innovation på ett bra sätt? Men sedan stöttar vi också projekt – projekt som vi redan finansierar med någonting som vi kallar för eller har kallat för innovationsledningsstöd. Alltså att vi försöker omsätta den kunskap som vi en gång har finansierat, paketera det och se till att de projekt som vi ändå finansierar, att ge dem ett stöd så att ... De ska ju ändå bedriva innovationsarbete att [vi? 00:40:11] också garanterar att de är rustade för att bedriva innovationsarbete. Så ja, men vi finansierar som sagt kunskapsutvecklingen inom området och vi försöker också stötta projekt att bli bättre. [?? 00:40:26]
Daniel Holmberg [00:40:25]: Har du några exempel på intressanta ...?
Cassandra Marshall [00:40:29]: Ja, men vi har gjort ... Mycket av just kunskapsutvecklingen har inte minst varit inom vården, mobila vårdteam. Kan man titta på: Hur kan man få fram någonting sådant som ett mobilt vårdteam? Då är ju själva innovationen att ha mobila vårdteam som åker hem till patienter en innovation i sig. Men sedan också: Hur kommer man fram till det? Att försöka förstå hur organiserad men själva innovationsarbetet för att ens komma fram till mobila vårdteam. Det är ju en sak. Sedan när det gäller att vi stöttar med innovationsledningsstöd, då har vi paketerat olika kunskaper, olika verktyg och metoder kring: Hur bedriver man innovationsarbete? Hur skapar man en innovationsstrategi? Hur kan en innovationsprocess se ut? Hur bedriver man innovation i samverkan? Då har vi en verktygslåda kan vi säga då som vi delar med oss av.
Daniel Holmberg [00:41:27]: Så om någon lyssnar på det här och är intresserad, då kan man höra av sig och titta vad det finns för ...
Cassandra Marshall [00:41:34]: Vi har en del saker och ting i vår låda, men vi har också en hel del kontakter att peka på. Helt klart.
Daniel Holmberg [00:41:44]: Ni var ju inne på det här förut att det kanske är en tendens att organisationer ändå blir mer medvetna om det här. Har ni någon vision om framtiden? Var är vi om 10 år? Vad säger du Micco?
Micco Grönholm [00:41:59]: Ja, var är vi om 10 år? Ja du, nej men jag är ju en sådan här ... Jag är optimist och jag tror ju alltid på det bästa. Då är man åtminstone glad en gång. Det är kul att vara optimist. Nej, men jag tror om 10 år på många håll så tror jag att det är en naturlig del av verksamheten. Då pratar man inte om den som någonting nytt eller någonting som är inne, eller någonting som är ... Utan det är lika naturligt som en ekonomifunktion, kommunikationsfunktion eller någon form av stödfunktion i verksamheten, och att den här stödfunktionen också finns just ute i verksamheten och inte som någon form av kul popup-grej någonstans vid sidan av, som man besöker och har lite kul en fredag eftermiddag i mars. Utan någonting som faktiskt finns, och då tror jag också att vi kanske ser en bättre ... Alltså den utmaningen vi har och som vi behöver lösa, och som jag inte riktigt vet hur vi ska lösa den, det är hur vi kan ... Om jag kan får kalla det för produktifiera våra offentliga innovationer, det vill säga: Hur kan vi skala upp och sprida dem? Och den utmaningen behöver vi lösa, och den kan vi inte lösa på kommunnivå. Den kan vi inte lösa på regionnivå, utan den behöver lösas på en statlig nivå. Alltså den måste lösas högst upp. Men kan vi lösa den så kan vi också se hur vi faktiskt effektiviserar. Vi kommer spara så jäkla mycket pengar om vi kan börja använda det som tänks på ett ställe, också på ett annat ställe. Så jag hoppas att vi är där om 10 år. Jag hoppas det och jag tror det, för jag är optimist.
Daniel Holmberg [00:43:25]: Vad säger du Cassandra? Är du också optimist? [Skratt 00:43:29]
Cassandra Marshall [00:43:29]: Jo, men det är jag, och jag tror att de utmaningarna vi har driver oss till att vi måste bli duktiga på det här. Jag håller med dig Micco om att ... Om 10 år, jag vet inte om det är just om 10 år men att det successivt här nu blir en mer naturlig del av en organisations DNA att jobba med innovation. Vi brukar säga det ibland, några kollegor och jag som jobbar nära med det här med innovationsledning på Vinnova, att en dröm är att det här med att det heter innovation som ett prefix framför ledning försvinner. Det är ledning kort och gott. För det är den här typen av ledarskap som vi behöver ha. Vi behöver ständigt vara på tårna för att försöka anpassa oss, skapa nytt när det behövs. Då behöver vi entusiasmera flera i organisationen från botten till topp – alla måste vara med. Jag tror att få det här till att bli någon form av DNA kanske inte är gjort inom 10 år, men ...
Micco Grönholm [00:44:33]: Jo då. [Skratt 00:44:33]
Cassandra Marshall [00:44:34]: Jo då, optimisten.
Micco Grönholm [00:44:35]: Absolut. Yes.
Cassandra Marshall [00:44:35]: Ja, vi hoppas på det.
Micco Grönholm [00:44:36]: Vi kör.
Cassandra Marshall [00:44:37]: Absolut, vi kör på det.
Micco Grönholm [00:44:38]: Vi kör.
Cassandra Marshall [00:44:38]: Jag håller med. Jag får också bli den där optimisten.
Micco Grönholm [00:44:41]: Absolut.
Cassandra Marshall [00:44:41]: Eller hur? [Skratt 00:44:41]
Daniel Holmberg [00:44:42]: Det låter bra. Stort tack till er som var med!
Micco Grönholm [00:44:47]: Tack!
Cassandra Marshall [00:44:47]: Tack!
Micco Grönholm [00:44:47]: Kul!
Cassandra Marshall [00:44:48]: Ja.
Daniel Holmberg [00:44:50]: Podden Innovation har denna gång handlat om hur organisationer kan bli bättre anpassade för att främja innovation. Hör gärna av er till oss med era reflektioner, till podcast@vinnova.se. Innovation producerades av Swartling Produktion för Vinnova – Sveriges innovationsmyndighet. Tack för att ni har lyssnat!