Så bygger man en kultur som klarar kris

Talare 1 [00:00:04]: Jag tror att vi ofta skyller på strukturen, när det egentligen är kultur som ligger i botten. Och jag tror faktiskt sällan att det är regler som är det stora hindret, utan att det snarare handlar om att det inte är någon som vill äga en tolkning av reglerna. Jag tror att man ser det ganska tydligt.

 

Talare 2 [00:00:22]: Kan man till och med komma till att man upplever att högre chef förväntar sig att man tar initiativ, är innovativ och gör saker på nya sätt, då börjar det bubbla i organisationen. Och de två frågorna för mig är ledarskap och mjuka kulturfrågor.

 

Talare 3 [00:00:41]: Viktigaste faktorn i allt det här är den självstyrande, kreativa gruppen. Den kan finnas i alla möjliga miljöer. Den har funnits under diktatur och förföljelse och annat. Men så länge man kan upprätthålla den typen av bas i samhället av fria, kreativa, kollektivt, kollegialt styrda grupper, då finns det hopp också om helheten.

 

Talare 4 [00:01:07]: Och jag tror att den här kulturen, den är ju väldigt mycket en ledares kultur.Om reflexen är att ställa frågan "vem gjorde fel?", då börjar ju folk att skydda sig.Om reflexen är "vad lärde vi oss? Hur gör vi om det? Hur kan vi förbättra våra arbetssätt?", då lyckas vi skapa en kultur som skyddar verksamheten. Och jag tror att det är just det vi vill skapa, en lärande kultur, inte en skuldkultur.

 

Intervjuare 1 [00:01:32]:  [00:01:30]: Varmt välkommen till På spaning innovation - en podcast från Sveriges innovationsmyndighet Vinnova.När världen gungar i krig, kris och geopolitisk osäkerhet, är det sällan strategierna på pappret som avgör, utan hur människor faktiskt beter sig. "Culture eat strategy for breakfast". Idag ska vi utforska hur man bygger en organisationskultur som klarar kris och krig, som är snabbfotad i en värld i förändring, och står stadigt i demokrati [och? 00:02:05] värderingar. Och för att borra i det här har jag med mig en riktigt vass panel. Varmt välkommen Torbjörn Tännsjö, professor i filosofi, författare, och en av Sveriges mest inflytelserika tänkare om etik, ansvar och samhälle.

 

Talare 3 [00:02:22]: Tack.

 

Intervjuare 1 [00:02:23]: Robert Limmegård, generalsekreterare för SOFF, Säkerhets- och försvarsföretagen, med fokus på säkerhet, försvar och industriell samverkan.

 

Talare 4 [00:02:30]: Tackar.

 

Intervjuare 1 [00:02:32]: Och varmt välkommen Alma Jacobson, ansvarig för acceleration inom det Civil-militära innovationsprogrammet på Vinnova.

 

Talare 1 [00:02:42]: Tack snälla.

 

Intervjuare 1 [00:02:43]: Ämnet för dagen är kultur. Har ni något exempel på en kultur som har format er och som ni vill dela?

 

Talare 3 [00:02:53]: Jag har ju levt i en väldigt skyddad verkstad hela mitt vuxna liv, i den akademiska världen, men jag har i alla fall två ganska skilda erfarenheter, det är Stockholms universitet, min alma mater. När jag kom dit som tillförordnad lektor på något vis så hade jag direkt tillträde till fakultetsmötena. Det var stormötesdemokrati på det sättet. Men det var fortfarande professorstyre, så att efter halva mötet så drog professorerna sig tillbaka och fattade beslut för sig själva. Men sedan har jag levt i den Stockholms universitetsvärld där det har förändrats, dels att professorsväldet har avskaffats, välgörande tycker jag, men dels så att man har fått något som liknar den svenska parlamentariska representativa demokratin, med fakulteter och så som går hela vägen upp. Och jag trivs i den där beslutsstrukturen, och tror att kollegialitet och demokratiska beslutsformer är egentligen grunden ändå för det här vi talar om idag. Men jag har också varit vid Karolinska institutet, där jag har alla möjliga sorters erfarenheter, men min främsta därifrån, som är relevant här, är där jag satt i etiska rådet och handskades med Macchiarini-affären. Jag följde Macchiarinis karriär vid KI från början till slut. Och det är en helt annan kultur än Stockholms universitet. Den är mer amerikansk kan man säga, presidentstyrd, rektorn kallas President. Det rådde självständiga institutioner, men inte den där genomgripande demokratiska strukturen som jag tycker vi har vid Stockholms universitet, och det gör att en rektor snabbt kan slå till när det finns en stjärna som man kan rekrytera, [?? 00:04:41] det är mycket inriktning på spjutspets och excellens och sådant, och man kan snabbt reagera inom den strukturen och rekrytera, och då behövs det inte så [grundliga? 00:04:48] undersökningar och meriter och sådant heller. Ja, ni förstår. Ni anar kanske av hur jag beskriver verkligheten var mina sympatier ligger. Jag tror det är bättre med den här traditionella, lite långsamma organisationsformen, demokratiska, än den här som i och för sig möjliggör snabba klipp, men också fruktansvärda missöden och misstag.

 

Intervjuare 1 [00:05:09]: Och på vilket sätt har de här kulturerna format dig?

 

Talare 3 [00:05:13]: Jag har levt i båda måste man säga. Den frågan blir väldigt personligt. Ni pratar mycket om ledarskap och så. Jag är en sådan person som alltid har undvikit att bli ledare. Jag har aldrig varit ledare, jag har alltid stått tillbaka när man måste utse en perfekt och så vidare. Så jag är en sådan som har jobbat på golvet kan man säga, i den här lilla arbetsgemenskapen, den kreativa miljön skulle jag säga, den autonoma gruppen, där man tillsammans väljer frågeställningar och jobbar tillsammans, också med andra personer som kan finnas i Sydafrika eller var som helst, men det är små grupper som jobbar tillsammans, och väldigt kreativa miljöer. Och jag säger detta med viss skamkänsla, för jag inser att jag borde ha tagit ett större ansvar också för det administrativa och så, men en del människor är som jag, de smiter.

 

Intervjuare 1 [00:06:04]: Och iakttar.

 

Talare 3 [00:06:05]: Och iakttar och reflekterar.

 

Intervjuare 1 [00:06:07]: Alma, har du någon kultur som har påverkat dig?

 

Talare 1 [00:06:10]: Jo, men det har jag. Jag skulle säga att jag är ganska präglad av en kriskultur. Jag har både min bakgrund i andra länder och har levt i andra länder som har varit påverkade och präglade av krig och kris, och länder med kulturer med betydligt starkare civilkurage än i Sverige och mycket mindre konsensuskultur, och det tror jag har präglat mig väldigt mycket i att hela tiden känna ett starkt ansvar i min vardag, att det är en plikt att göra sin röst hörd och lyfta sådant som är obekvämt, oavsett vad det kostar. Och det har också fått mig att inse att kultur handlar väldigt mycket inte bara om värdeord eller vad vi säger att vi står för, utan vad vi faktiskt gör, och kanske till och med när ingen tittar på, vad vi vågar göra när det blir obekvämt och när det kostar socialt. Så att en ganska brutal sanningskultur har jag i min ryggrad. Och jag tror att i kontrast också till det svenska så är det någonting som jag bejakar extra mycket i min vardag, att känna det här starka ansvaret, att "[där? 00:07:40] är någonting som inte står rätt till", att: "okej, alla är tysta, men då måste ändå jag få säga att det här är inte riktigt rätt", även om det skapar ett socialt obehag och kanske kostar lite extra.

 

Intervjuare 1 [00:07:54]: Är det här någonting som har känts betungande eller någonting som du verkligen vill dela med dig till dina barn?

 

Talare 1 [00:08:00]: Det är någonting som jag verkligen vill dela med mig av. Jag tycker att det är någonting som är viktigt egentligen i alla samhällen, att ha det här öppna, och jag tycker att det också egentligen också är en grundpelare i vår demokrati, med yttrandefrihet, att det är ju inte bara någonting som man gör för att det är bekvämt, det är någonting som är förenat med plikt och ansvar. Så det är någonting som jag försöker föra över till mina barn också.

 

Intervjuare 1 [00:08:36]: Och Robert, har du någon kultur som har präglat dig, som du vill dela med dig av?

 

Talare 4 [00:08:41]: Ja naturligtvis så skulle jag väl vilja prata om SOFF och vår förening och den anda vi har där, men jag tänkte att en poäng ända ifrån början är väl att vi är ju ett resultat av flera olika kulturer, alltså jag är formad av en mejlkonversationskultur, om vi är osäkra så lägger vi in fler på kopior, och till slut är vi 23 personer som gemensamt inte tar beslut, men alla känner sig delaktiga, [och? 00:09:12] jag är del av en "vi återkommer"-kultur. Det är ett fantastiskt uttryck. Det låter som ett löfte, känns som ett beslut, och det kan också bli en livsstil. Jag är del av en Teams-kultur, där jag tenderar till att vara på flera möten samtidigt. Jag kan vara tyst i alla möten och känner ändå att jag har jobbat extremt hårt. Min poäng är väl här att vi har olika kulturer och olika arbetssätt som formar oss, och de är också väldigt mycket formade tillsammans med de vi arbetar med.

 

Intervjuare 1 [00:09:45]: Jättespännande. Jag tycker [alla? 00:09:49] era olika exempel visar just på att kultur är väldigt mångfacetterat. Men det är någonting viktigt som ligger där i botten och surrar. Och när vi frågar om vad som bromsar handlingskraft och innovation så nämns ofta sådana saker som trubbiga regelverk, stuprör, tydliga mandat och riskrädsla. Vad av det här skulle ni säga går att hantera genom kultur som ledarskap och beteende, och vad måste faktiskt vara på plats strukturellt för att kulturarbete överhuvudtaget ska ha effekt?

 

Talare 1 [00:10:20]: Jag tror att vi ofta skyller på strukturen när det egentligen är kultur som ligger i botten. Jag tror faktiskt sällan att det är regler som är det stora hindret, utan att det snarare handlar om att det inte är någon som vill äga en tolkning av reglerna. Jag tror man ser det ganska tydligt... Ibland så kan man se olika organisationer som inom samma regelverk och inom samma struktur agerar på helt olika sätt, den ena kan fastna i att: "nej men det går inte", och blir handlingsförlamade och en annan organisation kan istället fråga sig: "hur man kan göra någonting inom ramarna" och kanske till och med: "pusha och utmana ramarna". Så jag tror att det är kulturen som helt och hållet avgör om regler används som en sköld eller som ett verktyg för att utvecklas. Och regler tror jag också att man inte alltid kan ändra på snabbt, men man kan ändra tolkningen av dem och modet och mandatet mycket snabbare. För när man pratar just om innovation så kan man ofta fastna i ett sådant resonemang att det finns så många regler och strukturer som hämmar, men jag brukar ofta tänka på att innovation också är en sorts olydnad som man ska ägna sig åt inom regelverket, inte för att man ska strunta i regler, men för att man ska hitta det modet och bejaka det och våga tänka när manualen också tar slut. Man måste våga tänka bortom manualen.

 

Intervjuare 1 [00:12:05]: Robert, vad säger du utmärker organisationer som är innovativa och handlingskraftiga i kris?

 

Talare 4 [00:12:12]: Det är en väldigt bra fråga. Jag tror att det är viktigt att man förstår läget, att man kan skapa en gemensam bild över... Informationen ju oftast en bristfällig vara. Det låter lite banalt, men det är där tempo föds. Vi rör oss bäst i ett system, inte som stuprör. Sedan tror jag också att man måste ha en tydlig riktning och ett mandat [i genomförande? 00:12:33]. Det är de som är nära problemen som kan agera, om de har ramar och ramarna är tydliga. Tydlighet för beslut, och[det är? 00:12:45]  det som för verksamheten framåt. Och sedan också det här att lärande är vardag, inte ett projekt eller något man gör vid ett specifikt tillfälle, utan i verksamheten, att man hela tiden arbetar med att titta på misstag och framgång, så att det inte bara är en rapport som ska skrivas, utan att det är ett arbetssätt som man lever med. Det tror jag är ganska viktigt i alla den typen av organisationer. Och sedan finns det säkert jättemycket mer.

 

Intervjuare 1 [00:13:07]: Alma, du nickar.

 

Talare 1 [00:13:09]: Ja, men verkligen, jag instämmer i allt. Och jag tror också att innovation och krishantering, om man ska kalla det för det, är lite av samma muskel på något sätt. Båda två handlar om förmågan att fatta beslut och lära sig snabbt under osäkerhet, när man inte har alla förutsättningarna klara för sig. Så kris är ju en slags innovation under tidspress. Och det finns en romantisk syn på att innovation bara skulle vara idéer, men i skarpt läge så är innovation också just den här förmågan att bygga lösningar när man faktiskt inte har full information, och krishantering är ju precis samma sak. Så de mest resilienta och innovativa organisationerna brukar ha vissa gemensamma drag, de brukar ha det här som Robert var inne på med decentraliserat mandat, korta feedback-loopar, och det här med att man har en ganska hög sanningsgrad i organisationen, att problem får komma tidigt utan att man är rädd eller utan prestige, och, om man ska spä på det här sanningsdraget ännu mer, vilket är mitt favoritdrag, så tror jag att de här organisationerna klarar friktion väldigt bra. Jag tror att en resilient organisation har en slags friktion inbyggd i sig, [och klarar av? 00:14:44] att hantera den.

 

Intervjuare 1 [00:14:45]: Så en organisation som är innovativ är också en organisation som är bra på att hantera kris. Håller du med om det, Torbjörn?

 

Talare 3 [00:14:53]: Jag kommer att tänka på snöröjningen i Stockholms stad nu som är så omdiskuterad. Man kan också jämföra med situationen i Kiev nu, där man blir utsatt för ryska bomber och samtidigt ska försöka fixa elektricitet och värme, det ena är ett litet problem, och det andra ett stort problem med stor dignitet. Men det är väl någonting i sådana här sammanhang, att det gäller organisationer som som är uthålliga på ett sätt, och inte kanske bara är en massa entreprenörer ihopsamlade för att lösa ett problem i situationen, utan att det finns en organisation som är bekant med terrängen, som kanske har jobbat under flera år och under olika årstider och akkumulerar kunskap som går att använda när krisen kommer, antingen i form av snöstorm i Stockholm eller av ryska bomber i Kiev. Jag har vänner i Kiev som försöker bedriva moralfilosofi under denna ryska bombstorm, och det är inte så lätt, som man kan förstå. Och det är ju inte bara det att man riskerar att bli dödad, den risken är ganska liten, men att ingenting fungerar, och då har man att handskas med den här sortens problem. Och jag är ingen expert på hur man organiserar, men jag tror det där generella, att det finns en organisation på plats som är långsiktig, känner terrängen och har mött svårigheterna tidigare måste vara avgörande för framgång.

 

Intervjuare 1 [00:16:26]: Robert, hur tänker du då?

 

Talare 4 [00:16:25]: Jag tänker att vi vill gärna agera i en trygg miljö, och mycket handlar därför om att flytta lite vad vi uppfattar som tryggt. I en riskrädd kultur så blir det tryggt att vänta, man skickar vidare, man ber om fler underlag, man gömmer sig bakom en process, men däremot om vi ska ha en mer handlingskraftig kultur då måste man ju kunna, som Alma var inne på, lyfta problemen tidigt, ta initiativ inom de här ramarna, och våga också be om hjälp. Och det är där jag tror den här trygghetszonen är ganska naturlig: var har vi den i kulturen?

 

Intervjuare 1 [00:17:01]: Ni är inne lite på det, men om vi sätter fingret på det, vad är det primärt för beteenden, normer och värderingar som bromsar innovation och handlingskraft?

 

Talare 1 [00:17:11]: Jag tror, om jag får utmana Robert lite, att ibland så kan det ju också vara så att den här tryggheten förväxlas lite med bekvämlighet. Och bekvämlighet tror jag på många sätt kan vara det största hotet. Jag tror att det ofta kan se ut som att det är en slags professionalism, just det här med att: "vi ska planera Vi ska tänka igenom beslut och förankra", och så vidare, men jag tror snarare att bekvämlighet är en slags förklädd rädsla, och jag tror att nästan allting som vi gör påverkas av rädslor. Och väldigt mycket av det vi också ser i våra kulturorganisationer i Sverige är att vi har byggt strukturer som är till för rättvisa och trygghet, men inte nödvändigtvis för det här tempot som behövs ibland i kriser, och det tror jag är en viktig demokratisk förmåga att ha, att kunna agera och fatta beslut snabbt snabbt och trycka ut mandat [snabbt? 00:18:17] i en kris.

 

Intervjuare 1 [00:18:18]: John Swartling har träffat Jonas Wikman, generalmajor och flygvapenchef på Försvarsmakten. Hur resonerar han kring kulturens roll för innovation och krishantering?

 

Talare 2 [00:18:36]: Den typen av takt som vi kan se i Ukraina, där både taktiken och tekniken utvecklas i samspel samtidigt, det beror på att man där ute tar tag i problemet och sedan gör man det tillsammans. Där finns industrin, försvarsindustrin, startups, forskare och akademiker vid fronten.

 

Intervjuare 2 [00:18:56]: Det här är generalmajor och flygvapenchefen Jonas Wikman.Hur viktig är en organisations kultur för förmågan att agera rätt och handlingskraftigt i kris?

 

Talare 2 [00:19:08]: Jag tror att energin sitter och kommer ur kulturen, och vi ser det väldigt tydligt när det gäller att hantera de utmaningar vi har nu, och särskilt om vi tittar på innovation och utvecklingskraft.

 

Intervjuare 2 [00:19:26]: Vilka faktorer är det som krävs?

 

Talare 2 [00:19:31]: Det ena är att det är ute i verksamheten och att problemet finns ute i verksamheten, och det är på alla nivåer jag menar med verksamhet, det kan vara på högkvarteret eller ute i fält. Men det som är gemensamt när det uppstår någon form av kraft är att verksamheten och den verksamhetsnära personalen, organisationen eller gruppen har bestämt sig för att: "[de problem? 00:19:52] och de utmaningar vi har i verksamheten är vårt problem". Det finns en vilja till ägandeskap av problemet, som är en ledarskapsfråga och en kulturfråga, det vill säga: "är det mitt problem eller är jag utsatt för problemet?". Men om man då äger problemet och känner att det är "mitt problem" då är det en annan faktor som jag också tycker är jättetydlig när vi jobbar med det här, och det är att man ute i [organisationen? 00:20:20] också upplever att man faktiskt har tillstånd att lösa problemet: "det är okej för mig att vara innovativ. Det är kanske okej för mig att misslyckas också", och det är en av de stora resorna tror jag för oss som försvarsmakt efter att vi har haft en ganska lång period där vi varken haft ekonomi, möjlighet, tid eller personal att faktiskt misslyckas, för ibland är det ju det, innovation uppstår någonstans där det är någon som upplever sig ta frihet, så även om man har den friheten så är det upplevelsen av frihet. Och kan man till och med komma till att man upplever att högre chef förväntar sig att man tar initiativ, är innovativ och gör saker på nya sätt då börjar det bubbla i organisationen. Och de två frågorna för mig är ledarskap och mjuka kulturfrågor. Sedan kan man lägga på medel och metoder för innovation och utveckling, för när jag går runt händer det jättemycket fantastiska saker. På vissa ställen står det still, men det gemensamma [är att det? 00:21:22] händer saker; "det är mitt problem, jag förväntas lösa det och det finns medel och metoder för det". Och så handlar det faktiskt också om att delegera ett ansvar, och det handlar inte bara om att delegera mandat, det kan vem som helst göra, men med mandatet följer ett ansvar. Men lyckas man med det, och det har vi gjort på några ställen, då är det fantastiska resultat.

 

Intervjuare 2 [00:21:47]:  Men om man tänker sig att det sker ett misslyckande i flygvapnet, hur tar vi oss där vidare ifrån det?

 

Talare 2 [00:21:57]: Vi har ju haft en historik med en minneshall på Tre Vapen med tusen namn på väggarna. Vi har alltså nästan tusen döda i fredstid i [flygvapnet...? 00:22:11] i den flygande verksamheten. Flygvapnet gjorde långt innan min tid ett verkligt helhetsomtag när det gäller flygsäkerheten och flygsäkerhetskulturen, vilket är samma sak som den kultur vi pratar om nu, och det vi gjorde var att vi gick till en no blame-culture och en rapporteringskultur, där vi verkligen hårt värnade att: "det får aldrig får bli att man ska fälla någon eller hitta vems fel det var eller klandra någon", utan att alla misstag och alla avvikelser skulle förvaltas som en erfarenhet. Och det där gick väldigt bra för oss. Och vi har väldigt låga, även internationellt sett låga flygsäkerhetsincidenter eller haverier i flygvapnet just nu, och vi tillskriver alla som jobbar med det här det till själva [den? 00:23:00] kulturen, att vi hela tiden har lärt av våra misstag, att det har varit okej att göra misstag, så länge de inte avsiktliga, okej att göra oavsiktliga misstag eller misstag på en resa i ambitionen av att lyckas, och det där försöker vi ta vidare. Det fungerar olika bra i olika delar hos oss. Men det där tror jag är kärnan för hur vi försöker hantera det här nu, och hur jag försöker justera mitt ledarskap och organisationens ledarskap, att faktiskt betrakta försöken att ta sig framåt och de misslyckanden som vi gör på vägen som en erfarenhet för att ta ett steg vidare, "Fail to succeed" eller något sådant där heter det begreppet.

 

Intervjuare 1 [00:23:46]: Vad får ni för tankar när ni hör på Jonas?

 

Talare 1 [00:23:50]: Jag har varit i den där minneshallen som han berättar om i inslaget, och jag visste faktiskt inte om att vi hade så många stupade piloter i Sverige, man slås av det när man kommer in i den där minneshallen, i fredstid, bara i övning, det är verkligen slående. Och jag tror att i den kulturen som man sedan dess har jobbat på att utveckla, både inom flygvapnet men även inom Försvarsmakten överlag, har det i alla fall funnits en strävan både att lyfta fel och den här skyldigheten och plikten att lyfta när någonting inte stämmer (som jag själv var inne på inledningsvis), men också att agera i chefens anda. Och det är det här som har lite med byråkratin att göra också, att när man vet en tydlig riktning och har ett tydligt "varför?" och ett syfte, då blir det också mycket lättare att agera utifrån det, och det blir mycket lättare att också delegera ett ansvar, som Jonas var inne på.

 

Intervjuare 1 [00:25:02]: Jag kände själv att jag gärna vill leva i en sådan organisation som Jonas talar sig varm för. Vad tänkte du, Robert?

 

Talare 4 [00:25:08]: Det är en svår balansgång. Du ska ha en organisation, och som flygvapnet då, som ska minimera risken och samtidigt vara en lärande organisation som hela tiden ska anpassa sig för att kunna möta framtida hotbilder, och då måste du kunna balansera lärande och säkerställa ändå så att man inte riskerar det oacceptabla. Och jag tror att den här kulturen är väldigt mycket en ledares kultur. Om reflexen är, som Jonas är inne på, att ställa frågan: "vem gjorde fel?", då börjar folk att skydda sig. Om reflexen är: "vad lärde vi oss?", "hur gör vi om det?", hur kan vi förbättra våra arbetssätt?", då lyckas vi skapa en kultur som skyddar verksamheten. Och jag tror att det är just det vi vill skapa, en lärande kultur, inte en skuldkultur. Men det är en väldigt svår balansgång, och det kräver som sagt ett väldigt tydligt ledarskap.

 

Intervjuare 1 [00:26:03]: Vi lever ju en tid med krig i närområdet, cyberhot och stora klimatrelaterade kriser. Vilka kulturella mönster skulle ni säga förstärks i organisationen och samhällen när vi går från vardag till allvar?

 

Talare 4 [00:26:18]: Innovation och krishantering är, som Alva var inne på, båda väldigt lika, båda handlar om att agera under osäkerhet, med ofullständig information och att lära sig snabbare snarare än att omvärlden kanske förändras. Så jag tror att en organisation som inte utmanar och prövar och vågar skapa nytt kan inte heller skapa sin framtid, utan de blir resultatet av omständigheter eller av en omvärld. Och då är vi inne på det här med nyfikenheten, prova, öva, den är så oerhört viktig för en organisation, samtidigt som du då ska ha en öppenhet för att våga uttrycka de tankar som du har.

 

Intervjuare 1 [00:26:56]: Alma, vad har du för tankar där?

 

Talare 1 [00:27:01]: Kris behöver ju inte alltid alls vara det här stora med krig och klimathot, utan det handlar jättemycket om att kunna hantera kriser i vardagen. Det tycker jag att vi generellt har blivit mycket, mycket sämre på. Nu är jag själv mamma så att jag kan prata om dagens ungdom, och jag tycker att man ser att vi har levt under en längre tid i en ganska skyddad miljö, där vi inte har blivit utsatta för kriser, och har svårare att hantera personliga livskriser också, samtidigt som vi är väldigt exponerade för en kultur och en omgivning med väldigt mycket intryck, sensoriska intryck, mycket sociala medier, [där det är? 00:27:51] snabba belöningar som gör att vi också blir bedövade. Så att vi har en tendens också att bli bedövade för kriser. Och den kombinationen tror jag är jättejättefarlig, att hamna i ett läge där man blir passiv. Det som är intressant med kriser, oavsett hur stora de är, om de är i vardagen, i livet, en skilsmässa, vad det nu än må vara, att när trycket ökar (det blir som en tryckkokare) då blir det som redan finns där inne förstärkt ännu mer, och om man pratar om organisationer så ser man ju det, om man har mer transparens, mer samarbete, mer initiativ och mer förtroende så förstärks det också i en kris, då kommer man sig samman. I andra organisationer som inte har det så kan det bli åt andra hållet, det blir mer hierarki och mer försiktighet. Så kris förstärker ofta det som vi redan har belönat i fredstid. Och belönar vi inga misstag i vardagen så kan vi riskera att få passivitet i kris istället, och det tror jag är väldigt farligt, oavsett storleken på krisen. Jag tror att kriser är bra på att avslöja kulturen.

 

Intervjuare 1 [00:29:06]: Jag tänker konsensus och samverkan är sådant som ofta lyfts som svenska styrkor. Hur blir vi snabba och handlingskraftiga utan att bli auktoritära?

 

Talare 1 [00:29:20]: Det som är starkt här i Sverige är att vi har en tillitskultur, det är jätteviktigt tror jag. Men svagheten i konsensus är om det blir ett krav på att alla måste vara överens innan man får agera. Och jag tror att man kan vara snabb utan att bli auktoritär genom det som vi delvis har varit inne på innan, genom att ha en tydlig riktning, tydliga mandat och transparens, men också det här som Jonas var inne på i inslaget, att ha frihet under ansvar. Och jag tror att om alla har en tydlig riktning om vart vi är på väg då kan man agera i så att säga chefens anda utan att hamna i den här detaljstyrningen och i att det blir för auktoritärt.

 

Intervjuare 1 [00:30:14]: Att agera i chefens anda återkommer du till, det ställer stora ansvar på ledarskapet.

 

Talare 1 [00:30:21]: Ja, det gör det.

 

Talare 4 [00:30:22]: [Det här med? 00:30:25] gemensamma besluten och att verka fram kan ta tid, men det är också en möjlighet att lösa utmaningen, alltså få med sig organisationen: "när vi väl är överens [där? 00:30:38] så har vi också handlingskraften att hantera den utmaning vi står inför". Men såklart att mål, ramar, värden, vem som fattar beslut är alla jätteviktiga för att vi snabbt ska kunna gå fram utan att tumma på demokrati eller rättsstat.

 

Talare 3 [00:30:55]: Det är väl också så, om jag går tillbaka till klimatfrågan igen, som jag tycker är väldigt utmanande också mot tanken på en konsensuskultur, det är så oändligt kontroversiellt också. Även om vi är överens om fakta och vad som behöver åstadkommas, alltså en minskning av utsläpp av växthusgaser och en beredskap för att ta hand om konsekvenserna, det vi redan har ställt till med, så finns det ingen som helst konsensus om hur man ska göra detta. Några säger att: "vi måste drastiskt sänka vår konsumtion", andra säger att: "vi kan fortsätta med vår konsumtion, vi ska bara producera energi på ett rent sätt istället", vilket då den första fraktionen förnekar att det ens vore möjligt. Men om vi då tror att det är möjligt så vet vi inte på vilket sätt vi ska göra det: "ska vi satsa massivt på kärnkraft, som kräver någon sorts planhushållning närmast för att det ska kunna åstadkommas? Eller ska vi satsa på andra alternativ på ett drastiskt sätt, som också kräver hårda ingrepp mot [lokalt? 00:31:58] självstyre?", och annat. Så hela frågan är fylld av konflikter på det sättet. Och tanken då att bara vi når någon sorts gemensam lösning så kan alla följa ledaren och solidariskt genomföra detta - vi är  i själva verket väldigt långt ifrån den typen av konsensus. Frågan är oerhört konfliktfylld. Och jag tror att vi måste närma oss någon konsensus, eller vi måste åtminstone hitta någon sorts bred majoritetslösning på hur frågorna ska hanteras, men vägen dit är lång.

 

Intervjuare 1 [00:32:32]: Ja, för det är just det jag undrar då, om vi tittar på klimatutmaningen: hur kan man använda kultur för att komma närmare lösningen där tänker du?

 

Talare 3 [00:32:43]: Jag tror att det egentligen handlar om den typ av indirekt parlamentarisk, demokratisk kultur vi har, där opinioner formas, partier representerar dem i riksdagen, man hittar där konsensuslösningar, eller man hittar åtminstone majoritetslösningar och så. Och hela den processen är väl det vi förhoppningsvis kan lösa problemet med. Men sedan finns det en kritik som går ut på att det inte är möjligt ens med demokratiska medel att hantera den där typen av frågor, för: "det är för långsamt. Vi måste ha kvickare lösningar" och så, och vi lever i en spänning mellan de två synsätten. Och det finns argument för båda synsätten. Min förhoppning är att vi åtminstone nationellt kan hantera frågan på ett traditionellt parlamentariskt sätt, men det är inte enkelt. Och den kommer bli allt svårare ju mer tydliga verkningarna av klimatkrisen kommer att bli. Om det dessutom förstärks av militära hot och konflikter som kanske också är genererade av den knapphet vi kommer att leva under när klimatkrisen försvåras, då har vi alla dessa kriser att hantera samtidigt.

 

Intervjuare 1 [00:33:50]: I reportaget så nämnde Jonas Ukraina. Och Ukraina lyfts ju ofta i samtal om beredskap och motståndskraft, och då inte bara militärt utan också organisatoriskt och kulturellt. Finns det lärdomar därifrån eller från andra håll om hur man bygger en resilient kultur?

 

Talare 4 [00:34:10]: Det intressanta är kanske kombinationen, Ukraina är ett decentraliserat samhälle, de har ett starkt civilsamhälle som mobiliserades, de är duktiga på att innovera och improvisera, och de hade också en tydlig riktning, ett tydligt gemensamt mål. Vi ska nog inte romantisera för mycket, men man kan ändå översätta det. Det handlar om mandat, om att samverka och om rutiner, som man sedan ska skala upp vid en kris eller ett krig. Det är inte en superkultur som bara fanns där, utan det är ju någonting som man har arbetat med. Och det är just det där kanske, att det är ett förarbete som har blivit synligt.

 

Intervjuare 1 [00:34:54]: Finns det annat vi kan dra lärdom av, andra länder eller situationer, där ni verkligen ser att: "den här kulturen är någonting som vi kan inspireras av"?

 

Talare 1 [00:35:04]: Jag tror att man kan lära sig av alla kulturer, oavsett om de är nära eller långt bort ifrån vår egen. Jag tror att som människor så har vi att lära av varandra oavsett. Och även de kulturer som vi tycker är destruktiva är kanske de kulturer som vi bör lära oss mest av. Men jag tycker att det finns väldigt mycket att lära sig bara av att titta tillbaka på vår egen kultur, vår svenska kultur, och vad som har byggt det här landet starkt, och det tycker jag att vi ska göra mer av.

 

Intervjuare 1 [00:35:43]: Om vi då försöker bli så konkreta vi kan: om man som ledare vill etablera en kultur som både driver innovation och ökar handlingskraft, då särskilt i kris, små och stora, vilka är era tre viktigaste ingredienser i ett recept för en sådan organisationskultur? Robert, vad tänker du?

 

Talare 4 [00:36:06]: Jag tror att man måste veta vad man ska uppnå, man måste veta varför, man måste också ha ramarna, och inom dem friheten att veta hur man kan lösa dem, men sedan tror jag också väldigt mycket på det här med tryggheten, [att? 00:36:21] tryggheten att kunna säga obekväma saker kombineras såklart med höga krav på ansvar, det ska vara okej att säga att: "vi är på väg åt fel håll", men det ska inte vara okej att slingra sig från sin roll och sitt ansvar, dch sedan tror jag det tredje här, och det är en väldigt kraftig lärdom av att du måste förbereda dig i frihet och fred, du måste våga tänka obekväma tankar, så att du prövar, övar, agerar, utvärderar, ändrar på riktig, och det är ju nu vi har den möjligheten.

 

Talare 3 [00:36:53]: Dels är det svårt att generalisera här tror jag, alltså varje kris, varje problem har sin organisatoriska lösning. De kan nog se väldigt olikartade ut, så att det är nog en fara att försöka hitta lösningar som är generella, för de blir också väldigt platta då, att man ska vara modig och våga säga ifrån, och att det ska vara en ledare som kan inspirera och så vidare. Jag tror att vi ska mindre inrikta oss på ledarskap och mindre på de där rent generella mänskliga dragen och titta på organisation istället och vilken struktur man har, vad slags organisation det är, och då ska den naturligtvis också bereda plats för whistleblowing, det ska kunna finnas en möjlighet att säga ifrån när det går illa, och det ska finnas någon möjlighet till dokumentation och byråkrati också av fel och så tänker jag, [och att det på det sättet? 00:37:43] ska kunna utkrävas ansvar. Det ska kunna fogas in i en generell demokratisk ram, även [de? 00:37:55] där man väldigt improvisatoriskt måste lösa problem på fältet.

 

Intervjuare 1 [00:37:59]: Vilka misstag ser ni ofta när ledare eller andra försöker förändra en [organisationskultur? 00:38:06]?

 

Talare 1 [00:38:07]: Jag tror att det handlar om att man ofta försöker förändra [kultur? 00:38:10] med just kommunikation, värdeord eller policydokument,när det egentligen handlar om att förändra just beteenden och konsekvenser och system, och jag tror att det är farligt om man vill ha till exempel innovation, om man tar det som exempel, men inte tolererar friktion, då får man tystnad istället. Om man pratar om mod men straffar misslyckanden då blir man hämmad istället och passiv och vågar inte. Så jag tror att leda med gott exempel är viktigt här.

 

Talare 4 [00:38:53]: Jag håller med. Och sedan så jag tror att organisationer vi är en förening och en rörelse, vi förändras hela tiden och måste hela tiden förändras. Det går inte att vara statisk i omvärlden, utan man måste våga pröva och utmana. Och det är inte misstagen som ska göra oss långsamma här, utan det är att vi ska lära oss av misstagen och att hela tiden ta oss vidare. Fel kommer att uppstå och beslut kommer fattas som inte var helt rätt och så vidare, men att inte våga prata om det och att dölja det utan att lyfta är där jag tror ett av de största misstagen görs.

 

Talare 3 [00:39:36]: Om man ska förändra en organisation då ska det nog egentligen inte märkas så mycket, utan det ska bara hända. Och de där som kommer stormar in (jag ska inte nämna namn, men jag har varit med om detta också i yrkeslivet), de uppnår inte det de vill, utan de får snart söka sig en annan anställning istället, för organisationer är känsliga organismer, och de måste också behandlas som organismer.

 

Intervjuare 1 [00:40:04]: Organisationsförändring är svårt. Om lyssnaren bara tar med sig en enda insikt från det här samtalet, vad hoppas ni att det är?

 

Talare 4 [00:40:14]: Min första poäng var att vi är ett resultat av många kulturer. Jag tror inte det är en kultur vi har i en organisation, utan det är väldigt många små, och de går tillbaka till arbetssätt. Och jag tror att det egentligen är upp till oss själva att vara med och skapa den förändring vi vill se.

 

Talare 3 [00:40:34]: Jag tror att den viktigaste faktorn i allt det här är den lilla självstyrande kreativa gruppen, och den kan finnas i alla möjliga miljöer. Den har funnits under diktatur och förföljelse och annat. Men så länge man kan upprätthålla den typen av bas i samhället av fria, kreativa, kollegialt styrda grupper, då finns det hopp också om helheten.

 

Talare 1 [00:41:03]: Jag tror att det viktigaste att få med sig är att kultur inte är vad vi säger att vi gör, utan det är vad vi faktiskt gör.

 

Intervjuare 1 [00:41:15]: Är det någonting som vi inte har pratat om idag som ni tycker är viktigt att ta upp i det här sammanhanget, eller någonting som ni vill trycka lite extra på?

 

Talare 1 [00:41:24]: Jag har en liten käpphäst som jag brukar återkomma till allt mer i många av mina samtal och diskussioner, och det är en kombination av två personer som jag gillar väldigt mycket, den ena är Woody Allen och den andra är Slavoj Žižek, en nutida filosof, och han brukar använda en scen ur en Woody Allen-film när en man kliver in på ett café säger att: "jag skulle vilja beställa kaffe utan grädde", och då säger servitören: "vi har inte kaffe utan grädde, vi har bara kaffe utan mjölk", och den tanken är så spännande tycker jag, för att den sätter fingret på just att [det vi saknar? 00:42:19], eller frånvaron av någonting, kan spela lika stor roll som det vi faktiskt har, och det är någonting som vi ofta inte tänker på, de här tomrummen mellan kultur och beteenden som jag tror att man skulle vilja uppmärksamma lite mer i vardagen: "vad är det vi saknar och vad betyder det? Vad betyder de här tomrummen?".

 

Intervjuare 1 [00:42:41]: Har du något exempel på vad grädden och mjölken skulle kunna vara i vår kultur?

 

Talare 1 [00:42:49]: Jag tror att det kan vara väldigt många olika saker. Jag tror att det är individuellt. Men jag tror ofta att det finns en avsaknad av en mental beredskap. Jag tror att man förlitar sig väldigt mycket på det som går att ta på, på "den här krislådan" eller på att man kan ringa ett visst nummer eller så där, men jag tror att vi ofta inte är lika medvetna om och alerta på det som sitter djupt inne i kroppen, i själen.

 

Intervjuare 1 [00:43:28]: Det kan vara tomrummet. Robert, är det någonting som du vill trycka lite extra på?

 

Talare 4 [00:43:34]: Möjligtvis att jag pratade ju om mina små kulturer inledningsvis, och i en kultur jag tillhörde när jag arbetade i London så sa man att: "det är intressant" istället för att säga nej, och det där är också en sätt att hoppas att frågan dör av sig själv på något sätt, och det är effektivt, men det är ju ett väldigt långsamt sätt att ta en verksamhet framåt. Och jag tror just det där att ansvarstagande och tydlighet och så vidare blir så väldigt... Det är människor vi pratar om, det är interaktion, samtal, dialog, det är där vi både hittar lösningarna och de här relationerna som vi behöver för att utvecklas framåt.

 

Intervjuare 1 [00:44:16]: Det var intressant.

 

Talare 1 [00:44:17]: Så intressant.

 

Intervjuare 1 [00:44:20]: Torbjörn, är det någonting som du tycker saknas i det här samtalet som du vill tillföra eller något du vill trycka extra på?

 

Talare 3 [00:44:27]: Ja, något som vi inte har talat alls om egentligen är den här mediala kulturen vi lever i idag, och den är viktig när det gäller att forma vår syn på vad som är kris och inte. Men det är ett så stort ämne så det skulle föra allt för långt. Men man kan hoppas att det i alla fall finns ett lite positivt inslag i det som många upplever som ganska destruktivt idag, det här medielandskapet vi lever i, och det är kanske poddkulturen.

 

Intervjuare 1 [00:44:54]: Ja, den är fin, när man får lyssna på varandra. Allt har ett slut, så också det här samtalet, som jag hoppas väckt många tankar hos er som lyssnar, och det har det sanneligen gjort hos mig. Stort tack för att ni kom, Robert Limmegård, Torbjörn Tännsjö och Alma Jacobson.

 

Talare 1 [00:45:16]: Tack.

 

Talare 4 [00:45:16]: Tack så mycket.

 

Intervjuare 1 [00:45:17]: Jag heter Liselott Bergman, och På spaning innovation spelas in på Swartling Studios för Vinnova. Har du tankar om avsnittet eller idéer på framtida teman - hör gärna av dig till oss. Stort tack för att du har lyssnat!